《厚黑學》 新商經之“厚道”
新商經之“厚道”
胡雪岩作為成功的大商人，他將中國傳統商人應有的仁信厚德發揮到極至，留下了許多膾炙人口的故事。縱觀古今中外成功商人和企業家的經營謀略，無不滲透著“商經”的哲學。守業需要耐心，與人合作講求誠信，謀求利益應取放有度，贏得顧客更要懂得讓利於人……總之，“商經”“商學”不是教你妥協、退讓，而是告訴你一種嶄新的經營智慧。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
商界泰斗胡雪岩（1）
變幻迭出的商局，情勢多樣，目不暇接。如何對全局了然於胸，將未來把握到位，惟有德智兼備，高瞻遠矚，才可運籌帷幄，穩坐釣魚臺。
走近胡雪岩
胡雪岩（西元1823～1885年），字光塘，原籍安徽績溪。自幼家境貧寒，生計無靠。為了養家糊口，胡雪岩被迫到杭州城的“信和”錢莊當學徒。胡雪岩進錢莊學生意，是從掃地、倒尿壺等雜役幹起，由於他聰明機敏，能說會道，很受東家的賞識和信任，三年滿師之後，就成了這家錢莊的夥計（營業員）。胡雪岩經常單獨負責催款收賬，從未出過任何紕漏，又被“大夥”（相當於經理）張胖子看中，分管“外場”，“外場”主要從事聯絡客戶、放款和兜攬存款的業務。
而素來胸有大志的胡雪岩並不安於現狀，他從小就懷有建立不世之功的抱負，只是苦於身份卑賤，沒有本錢，而無法實現遠大的抱負。因此，儘管他平常在眾人面前總是笑容可掬，但內心卻總是鬱鬱寡歡。
胡雪岩深知要實現理想抱負就必須靠官吏支持，但僅僅憑他一個錢莊小夥計的身份，要想與現成的官吏拉上關係是困難的。蒼天不負有心人，一心想通過經營官場靠山而發達的胡雪岩，終於發現了可以實現夢想的階梯———王有齡。
胡雪岩一生事業的發達，起始于資助王有齡進京“投供”。他的第一個官場靠山，也是王有齡。
中國人常說遇到貴人，胡雪岩的第一個貴人，大概就是王有齡了吧。沒有胡雪岩的拼力相助，王有齡永無出頭之日；而沒有王有齡的支持，胡雪岩也不可能在商場迅速崛起。胡雪岩在幫助王有齡的時候，並不能確切地知道王有齡日後是否一定會發達，在他當時的處境下，這一舉動無異於一場令人驚詫的人生豪賭。然而，正是因為有了最初這一“知其不可賭而賭之”，才有了後來世人矚目的“紅頂商人”。
喝水不忘掘井人，王有齡發達之後，想到是胡雪岩使他從杭州城一名落魄公子發跡到今天的地步，決意要好好報答自己的大恩人。王有齡聽說胡雪岩當初為了幫他，把錢莊的差事丟了，生活沒有著落，心裏更覺有愧。幾經周折，他終於在杭州城找到了胡雪岩。
從此之後，胡雪岩依靠王有齡這棵大樹，自立門戶，並且開始在官與商之間如魚得水，遊刃有餘，走上了官商的通途。
借勢走上官商之途的胡雪岩漸漸發現，在當時的社會環境下，要想經營更大的生意，成就更大的事業，就必須借助於官場勢力，得到貴人的提攜。因為胡雪岩深知：“要求私，必先取勢；有勢就有力。”也就是說，只有放長線，才能釣大魚。
放長線才能釣大魚
《孫子兵法·勢篇》中說：“善戰者，求之於勢。”意思是說：善於作戰的人，就在於能夠造成有利的態勢取勝。另外，前人也總結了一些自然現象，並把它運用到生產經營中來。比如山洪爆發，夾泥裹石，雷霆萬鈞；又比如利刃劈竹，順紋而下，節節俱開。前者叫“勢不可擋”，後者稱“勢如破竹”。由此可見，勢，就是力量，就是走向。
對於商人，特別是像胡雪岩這樣的官商來說，沒有勢，就沒有利；沒有利，也就沒有勢。因此，在胡雪岩的商業經營活動中，十有八九都是圍繞著取勢用勢而展開的。比如修水庫和建鐵路，開頭看起來成本大，回收慢，可一旦水庫、鐵路修好建成了，由此而獲得的收益卻是穩固而長遠的。
一般來說，急功近利是商人的通病。如何能吃小虧，耐一時之難，獲取一條不盡財富滾滾來的巨利之源，應該是想成功的商人所必須理性思考的問題。
按照現代代換理論的觀點，利是忍之所得，忍的實質是先不求利，而求做事。封建時代，“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”。書一讀便是寒窗十年，所得的是“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”。縱橫商海和遨遊書山的道理一樣，急功近利的做法，根本別想獲得“黃金屋”和“顏如玉”。所以說：真正成功的商人，總是“先不必求利，要取勢”。
胡雪岩認為只有首先瞭解天下大勢，才能順勢取勢。胡雪岩非常瞭解：當時，首要的天下大勢就是“洪楊之亂”。他看准了“長毛”是不會持久的，官軍早晚要把他們打敗。既然天下大勢是這樣，那麼渾水摸魚、兩面三刀、投機取巧都不是地道的作為，最好的辦法就是幫官軍打勝仗。“只要能幫官軍打勝仗的生意，我都做，哪怕虧本也要做。要曉得這不是虧本，是放資本下去，只要官軍打了勝仗，時勢一太平，什麼生意不好做？到那時候，你是出過力的，公家自會報答你，做生意處處方便。”
瞭解了天下大勢，就能順勢取勢。勢在官軍這邊，自然要幫官軍。只有昏頭昏腦的那些人，才不計社會大的走向，僅為眼前的蠅頭小利而斷送了大好前程。洋人那一面也是這個道理，“洋人雖刁，刁在道理上。只要占住了理，跟洋人打交道也並不難辦”。
這種看法，在海禁開放之初，確實有著與眾不同之處。因為照一般人的見解，洋人不是被看做茹毛飲血的野人，就是被視做不可侵犯的神人，結果就無法與洋人平等往來，做出了很多滑稽可笑的事情。而胡雪岩一開始就守定了講道理、互惠互利的宗旨，自然為他商業上的發達做了心理準備。
一個人的事業是時代、環境和個人稟賦共同作用的結果，胡雪岩從錢莊夥計成為富裕顯赫的商界巨擘，除了他能把握時代契機，還與他卓有成效的取勢用勢分不開。
首先，胡雪岩借取的是“權勢”。在這方面，胡雪岩的確有其過人之處：他不惜丟掉自己的飯碗挪用錢莊銀票資助王有齡，送愛妾給何桂清，在西征時協助左宗棠籌餉運糧購買軍火等等，使得胡雪岩在官場有了超常的“權勢”。事實上，在官場上的屢屢得手，只是胡雪岩取勢借勢的一部分。因為光有權勢，並不能使胡雪岩的商業活動達到完善的境地。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
商界泰斗胡雪岩（2）
胡雪岩借取的第二個“勢”是“商場勢力”。這方面最典型一例就是在上海，他壟斷上海灘的生絲生意，與洋人抗衡，從而以壟斷的絕對優勢取得商業上的主動地位。胡雪岩聯絡商場勢力與洋人抗衡，就是想辦法把洋莊都抓在手裏，聯絡同行，讓他們跟著自己走。至於那些想脫貨求現的，有兩個辦法：第一，你要賣給洋鬼子，不如賣給我；第二，你如果不賣給我，也不要賣給洋鬼子。要用多少錢，拿貨來抵押，包他將來能賺得比現在多。胡雪岩認為，只要官府出面封鎖，上海的生絲就可能搶手。但要想做到這一點，就必須控制住上海生絲貨源的絕對多數，達到壟斷地步。而與商場勢力龐二的聯手更促成了胡雪岩在生絲生意上獲得優勢。不過，胡雪岩審時度勢，認為禁止生絲運到上海，這件事不會太長久的，搞下去會兩敗俱傷———洋人自然受損，上海的市面也要蕭條。所以，這方面自己應該從中協調，把彼此不睦的原因排除掉，叫官場相信洋人，洋人相信官場，全力把上海市面弄熱鬧起來，以賺取最大的利潤。此時胡雪岩做勢已成，在商場上已有了絕對的發言權。有了發言權，就不難實現他借勢取利的目的。
胡雪岩借助的第三股“勢”是“江湖勢力”。江湖勢力在晚清漸趨衰落，主要是因為各種社會經濟因素變化引起的。不過即使大不如前，江湖勢力仍不可小視，他們一直以各種形式重新組合，發揮著自己的作用。比如國民黨時期上海的青幫，蔣介石還曾投帖門下，借重他們以求在上海灘立足。
胡雪岩借取的最後一個“勢”就是“洋場勢力”。在胡雪岩首次做生絲生意時，就遇到了與洋人打交道的事情，並且遇見了洋買辦古應春，二人一見如故，相約要充分利用洋場勢力，好好做一番大生意。胡雪岩在洋場地位的確定，是他主管了左宗棠為西北平叛而特設的上海采運局。
縱觀胡雪岩靈活變通官商之道，其突出特點就在他的“取勢用勢”。官場勢力、商場勢力、洋人勢力和江湖勢力他都要，胡雪岩知道勢力和利益是不分家的，有勢就有利，因為勢之所至，人們才馬首是瞻，沒有不獲利的道理。另一方面，有勢才有利，社會上各種資源散溢著，就像水白白流走一樣，假若不予蓄積，沒有成熟，就無法形成一種力量或者一種走向。蓄勢的過程，就是積蓄力量、形成規模、安排秩序、形成走向的過程。積聚力量和安排調度，正是一個有效管理者的主要任務。
商人、企業家在社會中起著十分重要的作用。人才閒置，把他們組織起來，充分利用；資源閒置，把它們挖掘出來，充分利用；資訊閒置，把它們組合起來，充分利用，這本身就是一種創造的過程。明明是個無可救藥的賭徒，胡雪岩卻能夠把他利用了，派他購絲、辦貨；明明是個落魄的文人，胡雪岩能把他鼓動起來，讓他盡己所長，安定地方。官場和江湖有嫌，洋人和官府有隙，胡雪岩卻非要他們前嫌盡棄，溝壑盡平，大家攜手來做生意，求利益。這種作為，一般人做不到，胡雪岩做到了，所以人們稱讚他神奇。
這種神奇，在胡雪岩身上表現出來就是：凡事總要超出別人一截，眼光總比別人放得遠，才能步步得勢———官場的勢、商場的勢、江湖的勢、洋場的勢，進而因勢取利，水到渠成。
如何取勢用勢，與當官的搞好關係，是有許多學問的。例如，怎樣去對待那些急需幫助、暫有困難的官員，學問就很大：你可置之不理，不管他死活；你也可以熱情相助，以圖回報。前者眼光短淺，後者眼光遠大。假如一個窮困潦倒的人受到你的幫助，在他成功的時候，最容易記住和報答的就是你。胡雪岩把這種“雪中送炭”的方法，說成是“燒冷灶”。當然，胡雪岩不是逢人便送，見“冷灶”便燒。而是“放出眼光，擇其有資望者，或將來必有騰達高就者，殷勤接納，時相探望，慰其寂寥，解其困難，使彼心中感動，當你是“‘雪中送炭’的君子”。有朝一日，先前的投資，便可大獲厚利了。
胡雪岩資助王有齡正是“雪中送炭”大獲成功的最好例證。照胡雪岩的話說就是：“我看你好比虎落平原，英雄末路，心裏有說不出的難過，一定要拉你一把，才睡得著覺。”應該說，胡雪岩“雪中送炭”很冒風險，因為胡雪岩事實上是挪用了東家的錢來幫助王有齡的。胡雪岩的這一次“雪中送炭”奠定了他日後成功的基礎。
“雪中送炭”的另一種情形是善於結交下臺人和失意文人。也許會有人願意結交或幫助未發跡之人，卻很少有人看重已失勢之人。胡雪岩並不是這樣。寶森因為政績平庸，被當時的四川巡撫丁寶楨以“才堪大用”的奏摺形式，借朝廷之手體面地把他請出了四川。寶森閒居在京，每日呼朋喚友，吟酒品茶泡賭場，表面上悠閒樂哉，其實內心甚感落寞。胡雪岩就特意拜訪，勸說他到上海一遊，費用全部由胡雪岩包了。寶森因為旗人身份的限制，在京玩得實在不過癮，就隨胡雪岩去遊上海，逛杭州，猜拳狎妓，遊山玩水，甚是痛快。遂把胡雪岩視為密友，以後每遇大事，必自告奮勇，幫助胡雪岩在京城通融疏通。
此外，胡雪岩還善於拉攏一些失意的官僚文人充當謀士，頗有古時孟嘗君之遺風，許乃釗便為其一。胡雪岩對他執禮甚恭，專門去函，盛讚他的政績政聲，然後曆訴浙江民眾疾苦，以及當時面臨的各種窘境，表現出虛心求教的樣子；許乃釗為其所感，忠心耿耿為其服務而不自覺。當然，其中少不了暗中給許乃釗打牙祭，讓許乃釗有知遇之感。
患難見真情，胡雪岩這樣做，也許並非源于本性，更重要的是他深知“雪中送炭”的作用，明白怎麼讓別人“知恩回報”的道理。胡雪岩“放長線”之法運用到如此程度，也就不難釣到“大魚”了。
用人要“德看主流，才重一技”
古今成就大事者都離不開三個關鍵要素：天時、地利與人和。對於胡雪岩來說，晚清時期的社會環境，為他提供了官商結合的天時；王有齡在浙江官場的步步高升，讓他占足了地利的好處。如果僅僅限於這兩點，胡雪岩也能發財，但絕對成不了“震古鑠今”的大商人。因此，胡雪岩要想更上一層樓，除了取官勢外，還要取人勢，求人和。
商場上的競爭與其他任何行業的競爭一樣，說到底都是人才的競爭、智力的競爭。因此，選擇幫手便顯得異常重要。幫手選得好，事業成功的把握就大，而一旦用人不當，後果常常不堪設想。因為用錯一個人，往往會壞了自己辛辛苦苦打下的整個江山。從這個意義上說，一個要想在商界成就一番大事業的人，其最大的本事，應該就是能識人、會用人。
用人的學問博大精深、奧妙無窮。“得一人而得天下，失一人而失天下。”孟嘗君能用“雞鳴狗盜”之徒，成狡兔之窟，躲過殺身大禍。劉邦能用張良、蕭何與韓信，從一介布衣變成了高祖皇帝。曹孟德能用人，削平中原；袁紹不能用人，導致官渡慘敗。唐太宗能用人，成貞觀之治；唐明皇不能用人，釀成安史之亂……這樣的事例古往今來不勝枚舉。能不能用人，大則關係國家興亡，小則決定個人成敗。
“一個人最大的本事，就是能用人”，最初是王有齡在時來運轉、漕米難題圓滿解決之後的一番感悟。後來，在胡雪岩功成名就，成為富可敵國的“紅頂商人”後，古應春又對“胡財神”發自內心地說：“一個人最大的本事，就是能用人。小爺叔最會用人。”
事業鼎盛時期，胡雪岩的錢莊遍設杭州、寧波、上海、武漢和北京等地，典當行開了二十多家，胡雪岩自身還要兼理絲繭、軍火生意，手下分號的用人自然成了頭號問題。為了讓更多的人“幫”自己，胡雪岩不拘一格選拔人才，只要有所長，即大膽使用。如小船主老張，老實忠厚，人緣好，其妻對絲繭業較為熟悉，胡雪岩就投資一千兩白銀聘他做絲行老闆。劉慶生本是一個錢莊站櫃臺的夥計，但人很精明，是可造之才，胡雪岩就用他當阜康錢莊的“檔手”（經理）。胡雪岩不僅善於識別、選拔人才，而且還能根據他們的專長，各有所用，充分信任。老張當絲行老闆，為人老實，才能有限，胡雪岩卻一再鼓勵他大膽去幹。劉慶生當阜康錢莊“檔手”，胡雪岩就放手讓他獨當一面，並不過多干涉劉慶生的經營。對夥計的信任，使這些夥計能留住心，並發自內心地願意替胡雪岩效力。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
商界泰斗胡雪岩（3）
在對外部人員的利用上，胡雪岩也是巧借東風的高手。或以情動人，或以理服人，或以利誘人，胡雪岩均能恰到好處地打動對方，從而能夠得到對方的幫助與合作。
在用人問題上，白璧無瑕、文武全才者固然是最理想的人選，但“金無足赤，人無完人”，現實生活中往往會出現魚和熊掌不可兼得的情況。這個時候，到底是用“有暇之玉”還是“無暇之石”，就完全看用人者的眼光了。
胡雪岩在經營管理中，非常善於用人之長，客觀待人，他認為用人要做到“德看主流，才重一技”。下面這件事可反映出胡雪岩的用人之道。
有一次，胡慶餘堂的一個採購人員不小心把豹骨誤作虎骨買了進來，而且數量還不少。進貨阿大瞭解到這個採購人員平日做事很牢靠，加上自己手頭正忙，也就未加詳察便把豹骨直接入庫備用了。有個新提拔的副檔手（副經理）得知此事，以為又有晉升機會了，就直接找胡雪岩打“小報告”，胡雪岩當即親自帶人到藥庫查看了這批藥材，發現確實把豹骨誤作虎骨了。胡雪岩對進貨阿大說：“你知道什麼是生命之源嗎？它指的是我們的衣食父母，我們能把假藥、次藥用來欺騙我們的衣食父母嗎？”然後，就命藥工將豹骨全部燒毀。眼看由於自己工作失誤帶來的巨大經濟損失，進貨阿大羞愧地向胡雪岩遞了辭呈。不料，胡雪岩卻溫言相勸，說：“忙中出錯，在所難免，以後小心就是。”那位阿大心懷感激地對胡雪岩說：“燒了這些藥，您心裏踏實，我們也可以引以為戒。”
擺平了阿大失察這件事，那位自以為舉報有功、等著獎賞的副檔手，正在美滋滋地偷著樂的時候，突然接到了胡雪岩發來的一張辭退書。胡雪岩不僅沒有獎賞他，反而炒了他的魷魚。因為在胡雪岩看來，身為副檔手，發現偽藥不及時向進貨阿大彙報，已是瀆職，而背後打“小報告”更是心術不正，繼續用此類人，肯定會後患無窮。
關於用人，胡雪岩曾有一段非常精彩的概括：“眼光要好，人要靠得住，薪水不妨多送，一分錢一分貨，用人也是一樣。”
生活中我們常常看到有些商人，在開闢一項新的業務，或做一項新的投資時，可以毫不猶豫地拿出大把的錢來，但在招攬人才和使用人才上卻做不到如胡雪岩一樣的慷慨大方。這倒並不是完全因為這些人真如法國喜劇作家莫里哀筆下的“吝嗇鬼”阿巴貢一般小氣，而是因為他們也有自己看似合理的想法，比如他們認為人心並不是金錢所能買到的，與雇員之間的交往，只要待之以誠即可，不必在乎付酬的多少；再比如他們認為雇員報酬多寡應當以經營效益的好壞來定，所謂個人收益與經營效益掛鈎，效益好雇員可以多得，效益不好雇員自然不該多得。
這些想法不能說沒有道理，實際工作中也確實會有收效。但往深處看，這其中隱藏著極大的留不住人才的危機。要延攬人才、收服人心，待之以誠當然是必須的，但如何顯示自己的誠意卻大有文章可做，用人于商場搏戰就是用人給自己掙錢，別人給你掙來大錢你卻不肯付以重酬，你的誠意又從何顯示？而以經營效益為付酬多寡的依據，則更是一種不能待人以誠的做法。因為第一，以效益好壞為付酬多寡的依據，實質上是以自己所得的多寡來決定別人所得的多寡，這本身就給人一種你僅僅以自己利益為出發點的印象，難以待人以誠；第二，經營效益的好壞，原因可能是多方面的，如市場的好壞以及你作為老闆決策的正確與否，都將是影響經營好壞的直接原因。因此，以效益為付酬依據，不可避免地會將那些不為人力所左右的客觀因素或自己決策失誤造成的損失轉嫁到雇員身上，這就更談不上待人以誠了。
胡雪岩用人從來都是不惜付以重金，在他看來，用人就如以錢買貨， “一分價錢一分貨”，貨好價格自然就高，值得重金相聘的人也必是忠心得力的人。同時，胡雪岩也從不以自己生意的賺賠來決定自己手下人報酬的多寡，無論賺錢與否，即使自己所剩無幾甚至吃“宕賬”，該付出的也絕對一分不少。比如他的第一筆絲生意做成之後，算下賬來，該打點的打點出去，該分出的“花紅”分出去之後，不僅自己為籌辦錢莊所借款項無法還清，甚至還留下了新的債務，就他自己來說，等於是白忙活了一場。但該給自己的幫手或合作夥伴古應春、尤五等人的“花紅”仍是爽快照付，決沒有半點兒猶豫。胡雪岩在生意場上有極響亮的“夠交情”的名聲，無論黑道白道都把他看作是做事漂亮的場面人物，願意幫他做事或與他合作，這與他花錢出手大方是分不開的。胡雪岩在用人的問題上從來不吝惜錢財，充分顯示出他對人的一種真正的尊重。
胡雪岩用人，不計其短，單看其長，若有一技之長，即使有些其他的小毛病，也有用的必要。因為胡雪岩認為，人不可能十全十美，如果用求全責備的態度來要求，那未免太苛刻，在現實中也不易實現。胡雪岩更看重的一點是，這個人是否有決心、有毅力。人只要有恒心，就沒有改不掉的毛病。所以“看人不能拘泥於一點，不能只看一面”，這也是胡雪岩用人的一個很有啟發性的經驗。
比如劉不才，純粹一個嗜賭如命的花花公子，一個規模相當不錯的藥店被他輸得精光。在別人眼裏，這絕對是一個不可救藥的“敗家子”，甚至就連他的親侄女芙蓉，都認為他三叔“除掉一樣吃鴉片，沒有出息的事都做絕了”。但胡雪岩卻看到了他的另一面：第一，他賭得再狠，手上幾張祖傳的秘方卻決不當賭注押上，這說明他心裏還存著振興家業的念頭；第二，雖然吃喝嫖賭樣樣都來，但決不抽大煙，這說明他還沒有墮落到自踐自戕、不能自拔的地步。就憑這兩條，胡雪岩看出劉不才“不但有本事，也還有志氣”，人雖爛汙，只要不抽鴉片，就不是無藥可救。既然還有藥可救，那麼他會玩卻正是自己用得著的地方。胡雪岩打定主意讓他充當一名特殊的“清客”角色，專門培養他用來和達官闊少們打交道。
“金無足赤，人無完人。”因此，看人不能只看一面，不及其餘；否則，即使非常出色的人才在你的眼前，也可能發現不了，失之交臂。
事緩則圓，不必急在一時
作為一名出色的商人，不僅要善於用人，還要善於把握有利態勢，有利態勢對於生意人來說，就是商機，它稍縱即逝。胡雪岩說：“做事情要如中國一句成語說的，‘與其待時，不如乘勢’。”許多在別人看起來很難辦的大事，胡雪岩都能順順當當地辦成了，這都是因為他掌握了乘勢技巧的緣故。
乘勢技巧的關鍵就是要隨機應變，能夠在順境逆轉甚至隱入絕境時，沉著應對。面臨不利情況時，特別要注意冷靜分析整個時局，全面把握所有的不利因素和有利因素。一方面最大限度地利用有利因素，使有利因素的效力得以全面發揮；另一方面則要注意因勢利導，使不利因素轉化為有利因素，由此找出反敗為勝的機會。
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商界泰斗胡雪岩（4）
能像胡雪岩那樣從變化中找到機緣，並最大限度加以利用，正是一個大商人成功的必備素質。一次胡雪岩與朋友古應春聊天，談起一樁早該辦卻一直沒有機會去辦的事，就發了一番很有意味的感歎。他說有許多事情該辦而沒有辦成，其實並不是不想去辦或沒有想好如何去辦，而只是因為錯過了去辦這件事的機會。想到了但可惜“不是辰光不對，就是地點不對”，終於沒法去辦。“譬如半夜裏醒過來，在枕頭上想到了，總不能馬上起來辦這件事，這是辰光不對；再譬如在船上想到了，也不能馬上回去辦，這是地點不對。凡是這種時候，這種地方想到了，總覺得日子還長，一定可以了卻心願。想是這樣想，想過忘記，等於不想。到後來日子一長，這件事想起來，也是無動於衷了。”
其實，胡雪岩所說的勢，就是指那些促成某件事成功的各種外部條件同時具備，也即恰逢其時、恰在其地，幾好合一，好的機會彙集而成的某種大趨勢。具體說來，這種“勢”，也就是由時、事、人等因素相互作用形成的一種可以助成“畢事功於一役”的合力。這裏的“時”即時機。所謂“此一時，彼一時也”，同樣一件事，此時去辦，也許無論花多大的力氣都無法辦成；而彼時去辦，可能“得來全不費功夫”。這裏的“事”是指具體將辦之事。一定的時機辦一定的事情，同樣的事情此時該辦亦可辦，彼時卻也許不該辦亦不可辦。可辦則一辦既成，不可辦則絕無辦成之望。這裏的人即具體辦事的人。一件事不同的人辦會辦出不同的效果，即使能力不相上下的兩個人，這個人辦得成的某件事，另一個人卻不一定能辦成。所謂乘勢而行，也就是要在恰當的時機由恰當的人選去辦理該辦的事情。
作為商人，要想做大生意就應該清楚，在諸多因素中，對時機的選擇與把握是至關重要的，它可以說是“乘勢”的靈魂。在許多事情的處理與運作過程中，特別是在商場的行事中，即使你是一個身高位顯、舉足輕重的大人物，即使你的意見很富有科學性、意見絕對正確、決策十分果斷準確，如果你想讓你的意見或決策起到更大更有力的作用或影響，你也必須選擇恰當的時機，乘“勢”而發；否則，說早了沒用，說遲了徒然自誤；說的場合不對，難以生效，更有甚者還會帶來負作用。其中的訣竅，就是“乘勢”的奧妙之所在。胡雪岩游刃於官場之間，之所以能左右逢源，縱橫捭闔，就是與他深得“乘勢”之妙、精通“仙招”之理分不開的。
胡雪岩還經常說：“做事不能碰運氣，要想停當了再動手。”胡雪岩第一樁生絲生意的運作成功，可以說是事緩則圓，在等待中尋找戰機，得以成功的範例。
胡雪岩在湖州知道新絲運到上海後，並沒有急於脫手，本來，根據他當時的實際狀況，他是應該儘快脫貨變現的，因為阜康錢莊剛剛開張，並沒有多少可以周轉的資金。但他仍然將這批生絲囤積了起來。他沒有把這批生絲馬上脫手的原因，除了洋商開價不夠理想之外，更重要的是他要聯合同業控制洋莊市場的條件還沒有成熟。當時，胡雪岩覺得他運到上海的生絲數量很少，實力還不足以與洋商討價還價，他必須聯合同業才能與洋商相抗衡。因此，即使自己暫壓一下資金，也不願意讓自己的籌畫落空。胡雪岩需要等待最有利的時機，用他的話說，就是“事緩則圓，不必急在一時”。
生絲運到上海之後，胡雪岩一方面請新結識的洋買辦古應春加緊和洋商談判；另一方面則由劉不才出面拉攏龐二，做聯絡同行的工作。到這一年年底至第二年年初，上海絲商大戶龐二已經聯合，散戶控制也已見成效，洋商開價也開始鬆動，但胡雪岩還是沒有將自己已經收購的生絲急於脫手。這一次的主要原因是，在胡雪岩看來，洋商開出的價格還不夠理想。因為當初集結散戶做工作時，為了說服大家一致行動，就說是只要團結一致，迫使洋人就範，大家必可大獲其利，如果按洋人此時開出的價格脫手，這個許諾就成了一句空話，受到大家的責難事小，影響以後控制市場的計畫事大。就這樣，胡雪岩的第一批生絲，直到第二年新絲快要上市，洋人因朝廷決定將要設立內地海關，增加繭捐，為情勢所迫不得不低頭，開出了雙方都可以接受的價格之後，才最後脫手，這批生絲胡雪岩淨賺了18萬兩白銀。
商事運作中，經營者的主動性自然很重要，但優秀的商人一定要懂得從不同的角度來利用已有的條件，等待最佳時機。甚至要善於在各種因素不利於自己的時候，設法改變不利因素，使之對自己有利。這就是我們常說的所謂創造條件。
不過，商業運作中所需要的各種條件，有些是可以創造的，比如胡雪岩要控制洋莊市場必須聯絡同行的條件，就可以通過自己的努力來創造，但有些卻往往是人力無法創造的，比如在大多數情況下，政局的變化，市場的整體格局，就並不是一個或幾個商人所能決定的。這時候所能做的，往往也只能是像胡雪岩所說的那樣“不必急在一時”，等待時機，待機而動。
做生意一定要活絡
胡雪岩有一句至理名言：“做生意一定要活絡。”這句話主要有兩層意思：一是不要死守自己熟悉的一方天地，要能根據具體情況做出靈活反應；二是反應要迅速，想到了就立即著手去做，不放過任何一個機會。
胡雪岩的生意就做得極為活絡，在他馳騁商場一步步走向鼎盛的官商過程中，靈活機動，四下出擊，真可謂是一步一個點子，一路一趟拳腳，一動一套招式，而招招式式都能為自己演化出一條新的財路。
胡雪岩為自己的蠶絲生意和幫辦王有齡湖州官府的公事，幾下湖州，結識了在湖州頗有勢力的民間把頭、正做著湖州“戶房”書辦的鬱四。胡雪岩憑著他的仗義和豪爽，也因為他幫助鬱四妥善處理了家事，深得鬱四敬服。為了報答胡雪岩，鬱四做主，為胡雪岩娶了寡居的芙蓉姑娘做“外室”。
胡雪岩娶了芙蓉，但她那位不想認親的叔叔劉不才自然也是一個麻煩。對於嗜賭如命的叔叔既不能不管，又實在是沒法管。當然，按照一般人的想法，這時的胡雪岩可以有兩個選擇：一是按鬱四的想法，送劉不才一筆銀子打發了，今後不再與他發生任何關係；二是按芙蓉姑娘的想法，由芙蓉勸說劉不才拿出那幾張祖傳秘方，胡雪岩幫忙賣它萬把兩銀子，讓他自己去過活。
然而，胡雪岩卻不這樣想。他一定要認了這門親，因為他要借劉不才開一家自己的藥店。胡雪岩憑著自己敏銳的眼光，一下子就看出藥店生意今後將是一個相當不錯的財源。因為在亂世當口，一是軍隊行軍打仗，轉戰奔波，一定需要防疫藥；二是大戰過後定有大疫，逃難的人生病之後要救命藥。因此只要貨真價實，創下牌子，藥店生意就不會有錯。而且，開藥店還有活人濟世、行善積德的好名聲，容易得到官府的支援，在為自己賺錢的同時，還能為自己掙得好名聲，何樂而不為？自己不懂這行生意不要緊，可劉不才懂，只要能夠將他收服，迫使他改掉身上的毛病，就可以當起大用，而且他手上的那幾張祖傳秘方也正好可以充分利用。這樣想妥之後，胡雪岩便請鬱四幫忙，擺了一桌隆重的“認親宴”，就在這認親宴上談妥了藥店開辦的地點、規模、資金等相關事項。
胡雪岩的“胡慶餘堂”就這樣開了起來。在其後的幾十年中，“胡慶余堂”成為與北京“同仁堂”齊名的老字型大小藥店，不僅成為胡雪岩的一個穩定財源，也為他掙來了“胡大善人”的好名聲，對胡雪岩的其他生意也帶來了極好的影響。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
商界泰斗胡雪岩（5）
一個錢莊老闆，在本業之上還要去做蠶絲生意銷“洋莊”，在做著蠶絲生意的時候又想起開藥店，胡雪岩這種四面出擊、不斷為自己廣開財源的“活絡”，確實令人嘆服。事實上，做生意最沒出息的，大概就是死守著一方天地。因為一筆生意再大，也只能有一次的賺頭，一個行當再賺錢，也只是一條財路。顯然，要廣開財源，死守著一方天地是絕對不行的。因此，胡雪岩才說，做生意要做得活絡。
在商業經營中錢能生錢，有了一定數量的錢，再加上合理有效的運用和調配，就能獲取更多的錢。如何合理地運用、調配已有的金錢，這是對一個商人的才幹和智慧的綜合考驗。然而，“巧婦難為無米之炊”，作為一名經營者，無論你有多麼強的經營能力，但如果沒有錢供你運用、支配，那麼，所有一切都是虛無縹緲的空中樓閣。
中國傳統商人雖然有以“一文錢創天下”的志向和能力，但也知道，完全靠自己一文錢一文錢地積累，這個發家過程無疑會十分漫長，甚至永遠達不到。因此，跳過最初資金積累階段，直接由借貸———負債經營入手，便成為像胡雪岩這樣經營高手的成功捷徑。
胡雪岩曾說，他自己就知道“銅錢眼裏翻跟鬥”。而從他的迅速成功過程來看，他的確是一個善於在“錢眼裏翻跟鬥”的高手。胡雪岩在自己事業的初創階段，其實是身無分文，就是因為他知道如何在“錢眼裏翻跟鬥”，從他最初開辦阜康錢莊，到胡慶餘堂，再到胡記典當行的每一項事業，也就一項接著一項地“翻”了出來。
胡雪岩創業之初所動用的資金，基本都是借來的，而不是他自己的。第一筆生絲生意交割之後，胡雪岩立即著手開藥店和典當行，這時他實際上仍然沒有足夠的資金。因為第一筆生絲生意做下來，雖然表面上賺了18萬兩銀子，但最後算下賬來，該付的付出去之後，不但分文不剩，胡雪岩自己甚至還拉下了萬把銀子的虧空。在沒有資金的情況下，胡雪岩卻又要上兩個大“項目”，實在不能不讓人驚訝，就連十分佩服他的尤五和古應春也提出疑問，認為他現有的錢莊、生絲都是兩樁需要大本錢的生意，哪里還有餘力去開藥店和典當行？
然而，胡雪岩卻有自己的打算。他的打算就是憑藉他的信譽和本領，因人成事。胡雪岩銷洋莊，為求當時擔任江蘇學台的何桂清的幫助；去了一趟蘇州，在蘇州為解決阿巧的事情；又結識了蘇州富家公子潘叔雅、吳季重和陸芝香等人。當時正是太平軍大舉進攻蘇、浙之時，蘇州地面極不平靜，一方面官軍打仗，保民不足卻騷擾有餘；另一方面太平軍也是步步逼近，因此這幫富家公子都有心避難到上海。這些富家公子在蘇州的房屋、田產自然是不能帶到上海去的，但他們卻有大量的現銀，估計約有二十多萬。他們知道胡雪岩是錢莊老闆，因而想借胡雪岩的錢莊，把這些現銀帶到上海去用。
胡雪岩當場就為這些闊少做了籌畫，他建議將這些現銀存入錢莊，一半做長期存款，以求生息；另一半做活期存款，用來經商。存款的錢莊以及生意的籌畫，都由胡雪岩一人承當，總的原則是動息不動本，以達到細水長流的目的。這樣胡雪岩等於給自己吸納了一筆可以長期動用的資金。
實際上，做生意既是一種資金和實力的較量，更是一種智力的比拼。做生意要有本錢，但如何為自己弄到本錢，卻是要靠智力，要靠精明的頭腦和靈活變通的手腕。一個真正成功的商人，總是能夠憑藉高超的智慧為自己“變”出本錢的。從某種意義來說，這也是“做生意活絡”的一種表現。
同行不妒，有飯大家吃
同行間為了各自的利益而互相妒忌，似乎已是常情了。由妒忌到傾軋、競爭似乎成了同行間的常事，所謂“同行是冤家”的俗語，講的正是這個理兒。在競爭中或者一方取勝，另一方被迫稱臣；或者兩敗俱傷，“鷸蚌相爭”而被第三方“漁翁得利”；或者一時難分勝負，雙方維持現狀，醞釀新一輪的競爭。
那麼，在這種迴圈中有沒有既不觸動對方利益、又能使雙方得利的變通之路可走呢？有！這就是不斷同行的飯碗。“同行不妒，什麼事都可以成功。”胡雪岩這樣說。
胡雪岩看到在太平天國興起的形勢下，各地紛紛招兵擴軍、開辦團練以守土自保，尤其是江浙一帶，直接受到太平天國的威脅，特別是自上海失守後，人心惶惶，防務亟待加強，更是大辦團練、擴充軍隊，有了兵就要有兵器，因而各地急需大批洋槍洋炮。胡雪岩正是看准了這一點，才決定充分利用自己在官場的關係，大做軍火生意。
說實話，胡雪岩對買賣洋槍的門道幾乎一無所知，但不知道不怕，胡雪岩會“變”，他對古應春拱拱手說，“你比我內行得多了。索性你來弄個‘說帖’，豈不爽快。”一句話，就把擔子壓到了古應春的肩上。
古應春本事的確不錯，提筆構思，轉眼就把“說帖”寫好，而且筆下生花，行文流暢、漂亮。胡雪岩儘管自己不能動筆，但他卻特別會看，而且目光銳利。他一眼就發現“說帖”好是好，就是寫得太正統了，把洋槍、洋炮的好處，原原本本談得很細，讀起來很吃力。於是，為了讓“說帖”能夠打動官府的決策人，胡雪岩建議古應春採取“變通”的方法，說英國人運到上海的洋槍數量有限，賣給了官軍，就沒有貨色再賣給太平軍，所以這方面多買一支，那方面就少得一支，出入之間，要以雙倍計算。換句話說，官軍花一支槍的錢，等於買了兩支槍。
然而，在決定買槍之後，古應春接下來“除了洋槍，還有大炮，要不要勸浙江買？”的問話，卻讓向來果斷的胡雪岩有點兒猶豫和躊躇，並且最後放棄了買火炮的打算。原來，浙江有個叫龔振麟的，曾經做過嘉興縣的縣丞，道光末年就在浙江主持“炮局”，浙江炮局主要就是製造火炮的。胡雪岩認為，如果他買進西洋炮，由於西洋炮威力大，品質好，必然要頂掉浙江炮局製造的土炮，因而也勢必侵害炮局的利益，引起炮局的妒忌。他們為維護自己的利益，肯定會利用自己多年建立起來的影響，大肆挑剔買洋槍洋炮的弊端，反對浙江購買洋炮洋槍。如此一來，不僅洋炮買不成，恐怕就連洋槍也買不成了。
基於這種對人情世故的考慮，胡雪岩決定舍洋炮而買洋槍，不僅有效避免了對炮局利益的觸及，而且又選擇了一條與眾不同的經營項目，另辟市場，不致于引起同行的反對。雖是同行，卻能夠做到和平共處，這是胡雪岩為了生意的成功而尋求的外部環境。他取槍舍炮的做法，看似縮小了自己的市場，實際上卻是為了開闢另一市場而做出的必要讓步，在這一新市場上，他不會遭到同行的妒忌和反對，也沒有競爭，從而營造出良好的經營空間，贏得更大的利潤。
胡雪岩做生意，向來把人緣放在第一位。所謂“人緣”，對內是指員工對企業忠心耿耿，一心不二；對外則指同行的相互扶持、相互體貼。因此，胡雪岩常對幫他做事的人說：“天下的飯，一個人是吃不完的，只有聯絡同行，要他們跟著自己走，才能行得通。所以，撿現成要看看，於人無損的現成好撿，不然就是搶人家的好處。要將心比心，設身處地為別人想一想。”胡雪岩是這麼說的，更是這麼做的，他的商德之所以為人稱道，很重要的一條，就是把同行的情看得高於眼前利益，在面對你死我活的激烈競爭時，做到了一般商人難以做到的：不搶同行的飯碗。
胡雪岩不搶同行的飯碗，並非回避競爭與衝突，而是舍去近利，保留交情，從而帶來更長遠、更巨大的商業利益。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
商界泰斗胡雪岩（6）
要做生意先做人
信用、信義是一個人立身行事之本。商場中是最要講究信用的，沒有信用，坑蒙拐騙，偷奸耍滑，生意最終不可能長久。因此，在胡雪岩的經商生涯中，他經常說：“做人無非是講個信義，生意失敗，還可以重新來過；做人失敗，不但再無複起的機會，而且幾十年的聲名，付之東流。”其實，做生意與做人，本質上應該是一致的，一個真正成功的商人，往往也應該是一個講信義之人。比如胡雪岩，就可以稱得上是一個真正的仗義守信的成功商人，也可以說他的仗義守信，正是他能夠獲得比一般人大得多的成功的重要條件。
胡雪岩的仗義守信從下面這件事情上可以略見一斑。胡雪岩的錢莊開業不久，接待了一位元特殊的客戶。傍晚時分，一名軍官手裏提著一個很沉重的麻袋，指名要見“胡老闆”。
等胡雪岩被從家裏找來，這名軍官把姓名和官銜報了出來：“我叫羅尚德，錢塘水師營十營千總。”然後，把麻袋解開，只見裏面是一堆銀子，有元寶，有圓絲，還有散碎銀子。隨後他又從懷裏掏出一疊銀票，放在胡雪岩面前。
“胡老闆，我要存在你這裏，利息給不給無所謂。”
聽了這句話，胡雪岩大為感動，一個素昧平生的人，竟然如此信任自己。不過胡雪岩心想，以羅尚德的身份、態度和這種異乎尋常的行為，這筆存款既可能是一筆生意，也可能是一種麻煩。
隨後，胡雪岩瞭解到羅尚德是四川人，家境相當不錯，但從小不務正業，是個十足的敗家子，因而把父母氣得雙雙亡故。羅尚德從小訂過一門親，女家也是當地一個財主，好賭的羅尚德不時伸手向岳父家要錢，前後共用去岳父家一萬五千兩銀子。後來女家見他不成材，便提出退婚，並說如果羅尚德肯把女家訂婚時的庚帖退還，他們可以不要這一萬五千兩銀子，另外再送他一千兩銀子。不過希望他今後能到外地謀生，免得在家鄉淪為乞丐，給死去的父母丟臉。這對羅尚德是個刻骨銘心的刺激，他撕碎了庚帖，並且發誓說，做牛做馬，也要把那一萬五千兩銀子還清。羅尚德後來投軍，辛辛苦苦13年熬到六品武官的位置，自己省吃儉用，積蓄了這一萬多兩銀子，如今已經接到命令要到江蘇與太平軍打仗，沒有可靠的親眷相托，因而拿來存入阜康錢莊。他將銀子存入胡雪岩的阜康錢莊，既不要利息，也不要存摺，一來是因為他相信阜康錢莊的信譽，他的同鄉劉二經常在他面前提起胡雪岩，而且只要一提起來就讚不絕口；二來也是因為自己要上戰場，生死未蔔，存摺帶在身上也是一個累贅。
得知羅尚德的具體情況，胡雪岩心裏盤算了一下，說道：“羅老爺，承蒙你看得起阜康，當我是一個朋友，那麼，我也很爽快，你這筆款子准定作為三年定期存款，到時候你來取，本利一共一萬五。你看好不好？”
“這，這怎麼不好？”羅尚德驚喜不已，滿臉的過意不去，“不過，利息實在太多了。”
羅尚德非常感動，回到軍營後講述了自己在阜康錢莊的經歷，使阜康錢莊的聲譽一下子就在軍營中傳開了。許多軍營官兵把自己多年積蓄的薪餉甘願“長期無息”地存入阜康錢莊。當時胡雪岩的錢莊是新開的，根本沒有多少資金流通，可以說軍營中官兵的這些存款成了阜康錢莊的“第一桶金”。
後來的事實也充分證明，胡雪岩的做人的確是仁義盡至，講信用講到了家。羅尚德在戰場上戰死前，委託兩名同鄉將自己在阜康的存款提出，轉至老家的親戚家。羅尚德的兩位同鄉沒有任何憑據，就來到阜康錢莊辦理這筆存款的轉移手續，阜康錢莊在證實了他們確是羅尚德的同鄉後，沒費半點兒周折，就為他們辦了手續。就是從這一點上，我們就能看到胡雪岩仗義而守信用的人品。
記得一位偉人曾經說過這樣的話，“一個人做點兒好事並不難，難的是一輩子做好事，不做壞事”。另外，民間也有一句“善始善終”的老話，講得無非都是做人貴在堅持到底的道理。同樣的道理，對於生意人來說，一時一事講信用並不難，難的是始終如一地講信用，特別是在自己處於困境的情況下，就更是考驗一個人是否講信用的關口。
胡雪岩做人講信用，可說是始終如一。在順利的時候講信用，在困難的時候仍然堅持講信用。比如在已經開始出現危機的情況下，胡雪岩還大包大攬，答應為左宗棠辦兩件事情：一件是為他籌餉，一件是為他買槍。
不過，胡雪岩雖然答應下這兩件事情，但實際做起來卻非常棘手。棘手之處首先還是一個“錢”字。本來胡雪岩可以向左宗棠坦白陳述這些難處，求得他的諒解，即使推脫不了這兩件事，至少也可以獲准暫緩辦理。但他卻不願意這樣做。為什麼呢？胡雪岩知道左宗棠雖然入了軍機處，但事實上已經老邁年高，且衰病侵擾，在朝廷理事的時日不會太多，自己為他辦事也許就是最後一次了。自結識左宗棠之後，他在左宗棠面前說話從來沒有打過折扣，因而也深得左宗棠的信任。他不能讓人覺得左宗棠已經沒有什麼可以仰仗了，自己也就可以不為他辦事了。更重要的是，“為人最要緊的是收緣結果，一直說話算話，到臨了失一回信用，且不說左湘陰保不定會起疑心，以為我沒有什麼事要仰仗他，對他就不像從前那樣子忠心，就是自己也實在不甘心，多年做出來的牌子，為一件事就砸掉了”，實在是不划算。
胡雪岩在對左宗棠的態度上，至少有兩點很值得我們欽佩：
第一點，決不用完就扔，過河拆橋。胡雪岩結識左宗棠，從他作為一個生意人來說，是將左宗棠作為可以利用、倚靠的官場靠山來“經營”的，他也確實從這座靠山上得利多多。但是，胡雪岩也決不僅僅只是將左宗棠作為能靠就靠、靠不住就棄之而投他的單純靠山，因而即使自己已經處於極其艱難的境地，他也要全力完成左宗棠交辦的事情。從個人品德上來說，這不能不讓人感慨。
第二點，維持信用，始終如一。胡雪岩決不願意一生注重信用而到最後為一件事使這信用付之東流，因此，即使到了真正是勉力支撐，而且岌岌可危的時候，寧可支撐到最後一敗塗地，也要保持自己的信譽和形象。
胡雪岩認為，無論是從做人的角度看，還是從做生意的角度看，這兩點其實都非常重要，因而特別注意堅持自己的信用。
一個生意人的信用，既要看他在某一樁具體生意運作過程中的守信程度，更要看他一貫的信譽狀況。生意人的信譽形象是由他一貫守信建立起來的。而且建立信譽形象難而破壞信譽形象易，一次的信用危機，足以使一輩子努力建立起來的信譽形象徹底坍塌。這是任何一個生意人都不能不時刻注意的。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
守業宜“忍”（1）
創業難，守業更難。當企業取得了“第一桶金”，接下來就需要創造一種和諧的發展氛圍，積極的心態，良好的信譽，準確的資訊，寶貴的經驗，苦幹的精神，才能更上一層樓。
喚醒謙虛的心情
“虛心使人進步”，這句偉人的話現在已成為許多人的座右銘。但說著容易做著難，特別是對於守業的人，平常做什麼事，剛開始時都很虛心，但隨著時間的流逝，當事情做的比較得心應手時，立即自鳴得意起來，失去謙虛，別人的忠告也聽不進去了。
其他事情如此，經營企業更是如此，有的人剛創業時，服務態度都很好，希望大眾多多惠顧。然而到了某一階段，有了知名度就不再這麼熱誠了。這是人之常情。可是如果這時仍然能夠以剛開店時的謙虛來對待顧客，並注意服務，那麼生意必然更趨順利。
著名企業家松下幸之助由此對廣大企業管理者提出了這樣的忠告：謙虛的心情和當初創業的熱誠，不應該因時間和組織的擴大而消失。
松下幸之助曾在本公司創立33周年的紀念會上發表如下講話：“松下電器公司已經創立33年了，我想把今年當做第二次的創業年。目的是要喚醒各位這種謙虛的心情，和當初開店的熱誠。當然，既是做生意，免不了劇烈競爭，也要燃起鬥志去爭取業績，但仍不可忘掉謙虛。有了謙虛，才能吸收新知識新理念，從而帶來進步。這是本公司基本的經營理念之一。沒有這個理念，我們也就不可能在同行業中脫穎而出。希望各位在重新開業時，大家共同再來強調這種謙虛的精神。”
那麼如何體現公司的謙虛精神呢？松下提出的第一點就是不要使顧客遺憾。他告誡公司職員，要常常檢討自己有沒有好好經營。
他指出：“平常在買賣上要注意的事情可能很多，而我覺得下列這一點絕不可忽略。那就是，必須不斷地從各種角度，去檢討自己所經營的商店，到底為顧客貢獻了多少？他們到底喜愛、感謝到哪一種程度？
例如，不妨反省和檢討，有沒有好好地經營到一旦不再經營時，顧客會遺憾的地步？只要隨時不斷地這樣檢討，我想一定會時常想到‘我還是考慮得不周到。怎麼可以忽略對顧客的這種服務’之類的事。”
為了使顧客滿意，松下電器公司經常主動改變陳列方式，目的是為了引起顧客的注意。但松下指出，如果企業進一步為了使特意光臨的顧客高興、引起好感而多下功夫，那麼必定可想到能讓顧客更高興，有更好的陳列方式，從而更快地提高成果。
可見，松下對企業的“謙虛”觀念是建立於這樣的一個認識基礎上的，只要每一個人都能徹底地關心顧客、不斷地自我反省及檢討，就會對於自己商店存在的意義產生堅定的信念，不僅能為買賣付出全副精神，而且能夠不斷創新，更能使生意興隆。
賠本賺信譽
“賠本賺吆喝”是一種表面上虧損的促銷方法，但它在打開產品銷路方面卻能夠起到良好的效果。當然，這種賠本賺吆喝的方法一般來說不適合於知名品牌的促銷，要禁忌使企業形象信用受損。
雙歧王飲料已成為許多人所熟悉的保健飲料，其銷售勢頭一直旺盛不衰，但你也許沒有想到，這種飲料打開市場時用的竟是一種賠本賺吆喝的生意經。
北京陽光生物技術公司搞出雙歧王活性健康飲品。面對北京市場上幾十種乳酸飲料的競爭，他們不僅有一般性廣告和產品諮詢，還獨出心裁想了一個新招。根據自己產品的特性，他們花錢登廣告征尋1000個拿著醫院體檢單，已讓兒科醫生認可的厭食、瘦弱、體質差的孩子，免費供應這千名兒童一天兩瓶“愛寶雙歧王”。當然，陽光生物技術公司是一家企業，他們的最終目的是打開產品的銷路，但這種賠本賺吆喝的買賣經，卻不失為一種有益的嘗試。
如果說雙歧王“賠”的是數以千瓶的飲料做代價，那麼，花旗銀行職員“賠”的只是15分鐘的小小耐心，而他們所取得的效果是一樣的。
有個陌生的顧客從街上走進美國花旗銀行，要換一張嶄新的100美元鈔票，準備那天下午作為獎品用。這個職員花了15分鐘，打了兩次電話，最後找到了這樣一張鈔票，把它放進一個小盒子裏，並遞上一張名片，上面寫著：“謝謝您想到了我們銀行。”那位偶然光顧的顧客又回來了，並開了一個帳戶。在以後的幾個月中，這個顧客所工作的那個法律事務所在花旗銀行存款25萬美元。
由於那個職員無懈可擊的優質服務，使偶然光顧的顧客特意回來開戶存款，這樣的服務魅力恐怕是難以抗拒的吧！
零件與機器的關係想必大家都清楚，一般來說，零件便宜而機器昂貴，但擁有零件的目的是為了使用機器，所以，一些聰明的商家就採用白送機器零件這樣一種看似賠本的方法來促銷自己公司的機器，並獲得成功。
美國凱特皮納勒公司，是世界性的生產推土機和鏟車的大公司，它在廣告中說：“凡是買了我們產品的人，不管在世界哪一個地方，需要更換零配件，我們保證在48小時內送到你們手中；如果送不到，我們的產品白送你們。”
他們說到做到，有時為了一個價值只有50美元的零件送到邊遠地區，不惜用一架直升飛機，費用竟達2000美元。
有時無法按時在48小時內把零件送到用戶手中，就真的按廣告所說，把產品白送給用戶。由於經營信譽高，這家公司歷經50年而生意興旺不衰。
隨著商業競爭的日趨激烈，一些消費者也從企業的明賠實賺促銷術中得到不少好處，例如，有位中國留日學生講了這樣一件事，他剛到日本時，用兩萬日元在京都一家商店買了一台彩電，回去後發現品質有問題，於是給商店打了電話，電話剛掛斷，商店就來人了，確認了品質有問題後，馬上行禮，並說：“請原諒，馬上換一台。”在零售店，經理隨手一指：“請隨意選一台，但一定請多關照。”這位留學生沒有挑價值比原彩電高得過多的，客氣地選了一台6.3萬日元的彩電。從這件事看，精明的日本商人以四萬多日元的代價，避免了企業聲譽受損，所以賠也是賺。
念好“忍”字經
大凡一個有抱負、有才華的人，要實現自己的目標，在無所作為的時候，總是能忍受等待的種種煎熬。春秋戰國時期有三位傑出人物，其所作所為就是能忍而成大謀的體現。他們是臥薪嚐膽的勾踐，裝瘋吃苦的孫臏，佯裝死去的範雎。受中國傳統文化影響的華商們大都繼承了中國人特有的“忍”的品格，這一點是西方商人所無法比的。
勾踐忍受屈辱的故事，使他成為中國歷史上忍辱發憤的代名詞。作為越國君王，只要利於恢復他已經滅亡的國家，什麼屈辱他都能忍受。他心甘情願地給吳王夫差當奴僕，給生病的吳王嘗大便。這是何等屈辱之事！勾踐似乎毫不考慮，對他來說，惟有成功才是奮鬥目標。因此，當他騙得吳王的信任，獲得自由回越國後，仍能一如既往地忍受吳國強加給他與越國的屈辱。他讓自己睡在柴草上，在屋樑上吊一個豬膽，天天不斷地舔嘗，以此深思人生事業的艱難。皇天不負有心人，不到十年功夫他就報仇雪恨了。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
守業宜“忍”（2）
孫臏的忍，在於裝瘋，不畏吃豬糞以蒙哄龐涓，從而躲過大難，逃到齊國，最後打敗龐涓，使龐涓自殺身亡。范雎原本是魏國大夫須賈的門客，他和須賈出使齊國，齊襄王在接見中發現範雎很有才幹，就背地裏派人去勸範雎留在齊國做事，範雎謝絕了。後來為了此事，須賈懷疑范雎私通齊國，就向魏國丞相魏齊告狀。範雎被嚴刑拷打，直至沒了氣，魏齊就叫人用破席子把範雎裹起來，扔在廁所裏。范雎其實只是暈過去了，夜裏醒來，買通看守士兵逃回家，養好傷又改名為張祿，逃到秦國。他向秦昭襄王獻“遠交近攻”之計，並當上了秦國丞相，幫助秦國更強大起來，並把魏國作為主要進攻目標。
著名華商張榮發的發跡歷程，雖然沒有勾踐、孫臏和范雎那樣的屈辱艱難，但亦有一段相當漫長和曲折的故事。他從在日本船上當雜工開始，直至後來艱難從商成名。在艱苦的水手工作中，他堅持勤奮學習和工作，船上的知識和技術得到不斷的長進，逐步晉升為二副、大副乃至船長，這為他全面熟悉海運業打下了良好的基礎。
張榮發是臺灣省基隆市人，1927年出生。從小生活在海邊，由於家境不太好，18歲讀完了商業學校後，便到社會謀生。他雖然學了幾年商業課程，但找不著相應的對口工作，只好在日本商船當雜工。
張榮發是個胸懷壯志的青年，他從小立志要自己創一番事業。儘管環境不遇，他卻不灰心，決心奮鬥、忍耐，相信只要功夫到，時機會酬勤他的。他讀書雖不算多，但對孔子所說的“小不忍則亂大謀”很有體會。
從打雜工到船長，在文字表達上僅僅用了十多個字，然而，張榮發在奮鬥過程中，卻足足用了23年時間。就這樣，他忍受了23年艱苦單調的海上生活，積累了一點兒錢，於1968年開始自己創業。起步時他買了一艘殘舊的洋船，航行於美國和遠東之間。他既是老闆，又是船上的船長，親自指揮航行。
經過二十多年的海上“臥薪嚐膽”生活，他成立的長榮海運公司十分瞭解貨主的需求和市場行情，做到服務優良，樣樣令顧客滿意。為此，他的生意十分興旺，盈利可觀。沒幾年時間，長榮公司的貨輪增至三艘了，並增辟了遠東至波斯灣的定期航線。
到1975年，張榮發已積累了不少資本，他注意到海運業競爭激烈，於是決定摒棄舊式貨船，逐步建立起了新式快速貨運船隊，以快速、安全、廉價和優質服務參與競爭。通過這次新的裝備和改制，其生意得到迅速發展。1982年～1983年，世界航運業再次陷入低潮，很多航運商家難以為繼，被迫倒閉或壓縮業務。有卓見的張榮發卻認為這是短暫現象，於是利用這個機會以7億美元收購了24艘全箱遠洋貨輪，迅速壯大自己的船隊，乘勢開創環球東西雙向全箱貨運定期航線，取得了史無前例的成功。經過這麼一番人退我進、人棄我取的發展，到80年代末，張榮發成為世界有名的船王。他擁有十多家規模龐大的公司，在世界五大洲幾十個國家和地區設有分公司或辦事處，屬下有66艘大型貨輪，總噸數達210萬噸。
張榮發忍耐作了23年的打工生涯，再用二十多年的時間創業，終於成為一位世界級富豪。據《福布斯》雜誌介紹，他的財富已達21.5億美元。
香港著名華商劉永浩也是臥薪嚐膽、小忍成大謀的典範人物。
1969年，由於家庭不幸發生了變故，年紀未滿17歲的劉永浩，被迫離開心愛的學校，隻身一人步入社會大舞臺，成為“近藤日本食品公司”的一名學徒工。
劉永浩懂得“不吃苦中苦，難為人上人”的中國古訓，開始了11年漫長而艱辛的學徒生涯。他忠心耿耿、勤奮努力，業餘時間仍不忘充實自我，努力學習知識，終於從一個人人瞧不起的“學徒”一步步晉升為營業部經理。他在長期的實踐當中，漸漸形成了全新的理念———人們的飲食習慣正隨著世界經濟一體化格局的形成，發生著交融變化，人類將進入一個更加文明科學的“雜食時代”，中西方飲食的大差異間隙，日式食品必將會率先風靡“港九”。
帶著這種理性的科學預見，劉永浩果敢地辭去了“近藤日本食品公司”的工作，放棄了又一次升遷的機會，有的放矢地仔細尋覓“自樹旗杆自創業”的最佳契機。
劉永浩說幹就幹，以他28歲的魅力，與兩位良朋益友聯手攻關，集“三”人的資“本”———五萬港元，創辦了專事日本食品代理及批發業務的“三本貿易公司”。獨特的公司名號，不僅體現出三人合股創業的經營特性，而且洋溢著濃厚的日本氣息。
真是“好事多磨”，當公司即將正式掛牌開張前夕，兩位好友卻以“日式食品尚未流行，投資風險太大，弄不好會雞飛蛋打”為由，置昔日交情於不顧，突然撤走了本金。此時的劉永浩也可以抽身而退，避免一個人投資經營的風險。可他認定了這條路，不管前面是險灘還是荊棘，他誓不低頭。最終，好不容易向親朋好友借貸了五萬港元，湊足了啟動資金，公司開張營業了。為了最大限度地減少開支，他不得不集老闆和夥計于一身，事事、時時、處處“一腳踢”，不僅聽電話、接訂單、送貨物、收賬款，而且親自設計“三本貿易公司”的企業標識。就連公司的辦公場所，也是借用好友房間的一個角落！
“功夫不負有心人”，劉永浩利用在近藤工作時培養的關係，從友人手中接下了半賣半送的一批積壓日式食品，然後親自去尖沙咀超級市場苦苦推銷，竟然出人意料地賺取了一倍利潤的“對本對利”。這次行銷活動的意外成功，極大增強了劉永浩經營日式食品的信心和決心。之後，他的業務量日漸擴大，行銷利潤逐步上升，客戶越來越多，劉永浩開動腦筋，認為要創新才能生存。他大膽引進純正日本風味的“金針菇”，試圖取得“中西合璧成一統”的最佳經營效果。他先將“金針菇”送到“方榮記”和“四季火鍋”兩大中式飯店試用，未料到食客的反應頗佳，迅即成為各大中式飯店首選的日本蔬菜，並被普通家庭看好。現在，劉永浩每月引進推銷金針菇多達兩噸以上，成為香港真菌類食品領域的“金牌殺手”。
於是，劉永浩乘著金針菇引進促銷大獲全勝的浩蕩東風，接二連三地增加經營品種，先後從日本進口瞭解柳、八爪魚等日式食品，並趁勢擴展了銷售網路，一躍而成為香港日式食品業界嶄露頭腳的鉅子。
以上的故事，主人公無不以忍為上，不畏艱險，獲得了成功。
承認弱勢，以求自存
“鷸蚌相爭，漁翁得利”這句成語幾乎盡人皆知，可在實際生活中應用起來就不那麼容易了。這需要敏銳的感覺和耐心的等待。首先你要正確判斷何時出現了“鷸蚌相爭”的局勢，然後再在最適當的時機出面收取漁利。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
守業宜“忍”（3）
有這樣一個故事，一條街上相隔不遠，有三家規模實力大致相仿的綢布店，在這條商業街上幾乎成三足鼎立之勢。正值市面清淡，王家綢布店首先掛出了“蝕本大拍賣”的招牌，一時顧客盈門。對門的李家不甘落後，也立即減價。稍遠一點兒的周家店幾乎被王、李兩家搶走了所有的顧客，迫不得已也只能“降價酬賓”。但不多久，王家為了和李、周兩家爭搶生意，再一次降價，李家立即效仿。一時間，王、李兩家競相壓價。周老闆此時心生一計，他放出風來說自己已賠得太多了，再不能支持了，索性先關了店面，不去爭另外兩家的生意了。這一下，王、李兩家更是非要一決雌雄不可了。他們不惜血本把價錢大降特降。果然他們的生意出奇的好，顧客不光人多買得也多，很多人都是成捆成捆地買。等到他們的店都快被掏空了，本錢大賠，他們才發現，許多顧客都是被周老闆雇來的。就這樣，王、李兩家，一家倒閉，一家成了周老闆的分號，落了個兩敗俱傷的結果，只有周老闆從中得了大利。
從某種意義上說，像周老闆這樣坐收漁利是符合商業競爭法則的，它依靠計謀運用，而使自己避免成為王、李兩家這樣的鷸蚌，這樣的決策同樣也需要智慧。那些只顧眼前利益、片面地看問題的商家是不可能想到並且採用理智的觀戰之法的。
投資留有餘地
隨著全球經濟一體化格局的形成，經商首要的一條就是認清發展趨勢。
比如股市上，有很多賺了還想賺更多的人，可謂是“貪得無厭”，高了想要更高，原來賺了一點兒錢，想要再多賺一點兒，結果來個重大利空，股價暴跌，連本都賠光。這就是對市場情形沒有分析的原因。
對此，商業成功人士告誡道：“不要一步走到頭，投資要留有餘地，要學會激流勇退。”
激流勇退並不是要投資者賺了錢後就退出股市，從此不再涉足股票市場，而是說投資者在賺了一點兒錢後，就要看看市場處於怎樣的形勢，如果對市場沒有信心，或感覺市場準備發生重大轉折時，就及時止步。如果為了堅持賣在最高點，一再錯過出場的時機，結果只是讓自己越陷越深，最後套牢在最高點。
在股市上，能夠做到激流勇退的並不多，做到這一點確實也不容易，但可以通過訓練習慣這種投資作風。索羅斯總結了兩種訓練急流勇退的方式：
第一種方式：強迫自己在大幅獲利的時候脫手一部分股票。比如，你有20萬美元的股票，當出現獲利時，你不想全部拋出，可先出手一部分。你不要期望所有的股票都能賣在最高點，誰都希望這樣，但很少能達到這種境界。因為你已經先出手了一部分，當股價達到天價，開始下跌時，你就比較輕鬆，不必擔心獲利大幅減少。
第二種方式：利用調節弱勢股降低持股比例。如果大勢在高檔，但還是捨不得賣出持股，可通過調節手中的弱勢股來降低持股比例，以免高檔反轉時傷得太重。每一個階段都有主流個股，到高檔才開始漲勢的弱勢股。這時可將手中的明顯轉為弱勢的股出清，保留相對長期低者，這樣，即使盤勢反轉，也不用擔心手中持股太高了。
只要經常這樣有意識地訓練自己，腦中就有激流勇退的觀念。當看到市場形勢不利時，就能夠堅決地從市場撤出，另尋商機。
從遊戲中得到的啟示
史樂思·梅考克是美國國際農機公司創始人，世界上第一部收割機的發明者。梅考克幾十年企業生涯，歷盡艱辛坎坷，但是他以他那全才的素質，贏得了市場的屢屢成功。
梅考克成功的秘密在哪里？這還要從發明第一部收割機說起。
1831年，梅考克發明農機具取得了重大突破，研製出世界上第一台收割機。
但是，習慣了舊生產方式的農民認為用鐮刀憑力氣幹活兒，足可溫飽，何必要用機器，買的人仍然寥寥無幾。為了打開銷路，梅考克採取了許多措施，諸如增設銷售網站、加派推銷員、增加投資等，結果銷售還是門庭冷落，無人問津。
梅考克10年的發奮努力，不但沒有打開銷售市場，反而把本錢賠個精光。思想狹隘、目光短淺的農民，對新生產力的抵制，使梅考克實現農業機械化的理想成了泡影。
為使自己公司的銷售方法能出奇制勝，史樂思·梅考克發動全公司員工出主意想辦法，但仍然未能有一個周全完美的好辦法。還是一次偶然的機會，使梅考克獲得了新方法的啟示。
這是在一次下班回住地的路上，他看到幾個小孩子在做遊戲，於是駐足觀看。
遊戲要完了，一個較大的孩子拿出一包包軟糖在夥伴面前炫耀說：“真好吃呀。”說著糖已經塞進嘴裏。
他把大家饞得直流口水，大孩子好像看透了夥伴們的心思，他說：“我吃不了這麼多。但要我白送給你們，我又捨不得。這樣吧，每包十美分，賣給你們。”
小夥伴們爭先恐後地從兜裏掏錢，其中一個小朋友的臉上顯出為難的神情，原來他口袋裏只有三美分，他很窘地說：“我可不可以只買三塊？”
大孩子果斷地說：“我是不零賣的。”
梅考克向小孩子遞去了同情的目光並想替他付錢。
這時，旁邊不知是哪個小朋友說：“讓魯德先欠你七美分，以後再還給你。”
大孩子說：“可以，可是要付利息的呀！”
“好的。”小魯德滿口答應，“明天我還你八美分，只要你肯先把糖賣給我。”
幾個小孩子遊戲中的小小賒欠，使梅考克頓時想出了一個好主意———分期付款。在推銷收割機時，有許多顧客想買可又苦於資金不足而不能買，如果我也用分期付款的方法，豈不正為他們解決了這個難題。我的產品庫存積壓不是也同時減少了嗎？
梅考克從小孩子的遊戲中創造了“分期付款”的銷售法，使他的公司在經營和銷售上，獲得了第一次騰飛。1849年，梅考克創造了收割機年銷售2000部的高記錄。從此，梅考克公司的農機銷售量始終居美國同類企業之冠。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
誠信宜“厚”（1）
誠信為經商之本，誠可取信，信是獲利之源，誠信就是競爭的利器，誠信就是財富。“無商不奸”是人們的誤解，真正的商人是以誠信起家的。商海行舟，是憑誠信為根本的。
奉行“顧客至上”的黃金律
誰能以至誠至敬的態度，為顧客提供上乘的服務，誰就能獲得廣大的顧客。
當今世界，經商潮流熱浪滾滾，在這滾滾的浪潮中，一般的商人自然是希望自己財源茂盛，賓至如潮湧。要達到這一目標，就必須奉行“顧客至上”的黃金律。日本的本田宗一郎指出：“一切的一切都始源於相互尊重，經營企業也是如此，不尊重顧客的企業絕不會有發展。”
當今的商家，在商海中經歷過一番驚濤駭浪、浮沉起伏不定的奮鬥後，都有了一個共同的心理，那就是深切地認識到“顧客至上”觀念的重要性。
助人為樂，為顧客著想，這種成人之美是人類最美好的思想感情。作為當今時代的商人，我們更應該大力弘揚、宣導，以形成“團結、平等、友好、互助”的良好社會風尚。
相傳戰國時期，虞孚學會經商之法後，生產出幾百斛漆運到吳國去賣，找好買主後為貪利而在漆中摻假，結果不但沒賣掉反把老本都賠光了。虞孚的教訓說明了兩個問題：一是經商的道德和信譽問題，無論什麼性質的商業經營者，都不能忽視它；二是專業問題，一般不要從事並不熟悉的專業經營，更不可自作聰明，“班門弄斧”去欺騙買主。俗話說得好：“人心隔肚皮”，又說：“強中更有強中手”，“道高一尺，魔高一丈”，任何騙術，終究是會敗露的。經過高人指點辛苦了幾個寒暑，本可以賺錢致富的虞孚反落了個“客死異鄉，聰明反被聰明誤”的結局。
現代社會中，作為一個經商者，更應該接受虞孚的教訓，不能拋棄商業道德這個大義，去貪圖一己之私利。這樣不僅自己在商場不能立足，反會遭到世人的唾駡。有鑒於此，我們不能不引以為戒，老老實實地為人，真真誠誠地做生意，只有這樣才會使自己的聲譽日隆，財源茂盛。
誠實為經商之本
俗話說“無商不奸”，是指在商業經營時運用正確的謀略和計策來擊敗對手，而不是指在運營生產中的欺騙手段。所以，一個成功的商人總是具有誠實、公正、堅毅等難能可貴的品德。
吳舜文是臺灣最有影響的女企業家之一，1973年她曾當選為臺灣第一屆十大企業家。她因在企業管理方面的成就於1973年與1977年先後被美國甘迺迪學院授予榮譽法學博士和聖諾大學名譽商學博士。
吳舜文是一個難得的人才，她具有守信、誠實、儉樸等很多難能可貴的品質。她畢生身體力行。結婚以後才上大學，40歲出國念研究生，70歲開始學書法。這種鍥而不捨的精神實屬少見。
她經營管理的觀念是眾多人津津樂道的。她把“義”放在首位，“利”居其次，她把發展民族工業作為企業的崇高理想。在臺灣企業家偷稅漏稅嚴重的情況下，吳舜文則是例外，1986年她是臺灣納稅排行榜的冠軍。
她經營企業，理想高、眼光遠，不投機圖近利，肯務本求實。她在研究發展上敢於巨額投資，在臺灣也是出了名的。她投入鉅資，興建“裕隆汽車工程中心”，就是一個例證，她曾這樣說：“投資設計中心的宗旨，是為了工業發展，而不是為了自己的利益，既然方向正確，就不如放手去做。如果成功了，就對大眾有貢獻；失敗了，對歷史有所交待，也相當光榮。”
她的工程研究中心，每年的研究經費達4億元台幣，每天耗資110萬元台幣。每年花費在買書上的經費就達150萬～200萬元台幣。臺灣前行政院院長孫運旋公開講：“吳舜文是臺灣惟一看到研究發展至為重要的企業家。”
吳舜文在管理中也實行了幾條有效的改革，比如她採取“目標管理”，即由員工每年提出一份切實可行的年度計畫，再分解為每月目標，據此檢查工作。她還在臺灣首創“三班制”。1960年她掌管台元紡織品公司後，第一個重大決策就是把兩班制改成“三班制”，減少了工人的工作時間，發放同樣的薪水，取得了良好效果。由此產生的是台元的工作效率與技術水準大大提高，產量增加，品質提高，產品打人了國際市場。
總之，吳舜文的一生是成功的一生，她具有豐富的知識與高度的智慧，凡事追求完美。她性格中最大的特點是意志力堅強，好勝，不服輸，同時也勇於創新。這是一個天生企業家的條件，難怪她把事業經營得如此成功。
松下幸之助最早創立松下公司時，尚不瞭解國家的納稅法規，因此為了決定納稅額，邀請稅務人員到其公司來辦公。當時松下公司做的是小本生意，營業額只有一些，因此很順利地通過核准。但後來隨著經營的擴展，松下將營業額一一呈報上去，300元、1000元、2000元……以後逐年增加為10000元、20000元等，從不虛報。此時稅務人員還是親自到辦公室去調查，並擺出一副不信任的樣子。公司人員十分惱火，但松下認為，誠實地呈報，無論賺再多的錢，本來就是世人的錢，不妨隨他扣吧。由於松下堅持這種誠實納稅的原則，因而在一段時間後取得了納稅機關的信任，而納稅的事反而更加簡單和順利了。
可見經商的方針不同，各自所採取的手段也不同。聰明的商人把錢看成是寄存在身邊的東西，就能果敢有效地使用金錢，讓金錢回歸社會，既敢於承擔責任，又能使我們所擁有的社會更加欣欣向榮。松下幸之助的這種經商的方針無疑是對社會有利，對企業有益的。
誠 可 取 信
在戰爭中，“兵不厭詐”，真真假假，虛虛實實，讓敵人捉摸不透。在商城中，與某些競爭對手交往，運用此謀略，往往能取得意想不到的戰果。
雖然“兵不厭詐”之術在商業活動中普遍運用，但要取得根本性的勝利，離不開廣大人民的信任和支持。經商要獲得成功，也離不開顧客的信任和支持。因此，一個企業與公眾之間，決不能運用詭詐之術，弄虛作假，而應該“一諾千金”，把“信”作為立身之本。
楚漢相爭時，楚人季布，行俠仗義，在楚很有名氣。有個名叫曹邱的人，常借重權獲取錢財，季布很看不起他。曹邱拜訪季布，季布不理他。曹邱便說：“楚人常言‘得黃金百兩，不如季布一諾’。你在梁、楚一帶名聲如此之大，這都是我替你到處宣揚的結果啊！而你為何卻要拒絕我呢？”季布聽了，非常高興，便把他當作上賓來招待。臨走時，季布還送了一份厚禮。後來曹邱繼續替季布宣場，季布的名聲也就越來越大。
古今中外的知名企業家，無不強調信譽第一，忠誠為上。把“信”作為立身之本。只要答應過的事情，就要“言必信，行必果”，所謂“季布一諾”，就是因為他普遍贏得了人們的信任，這為他施展各種謀略奠定了基礎。
“以誠取信”，首先要取得廣大購買者的信任。在買方市場形勢下，一個企業要生存和發展，就要爭取廣大購買者，同公眾保持良好的關係，贏得他們的信賴。這就必須做到誠實守信。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
誠信宜“厚”（2）
臺灣聲寶董事長陳茂榜，他的創業成功，憑的不是充足的金錢，而是靠兩個字———“誠”與“信”。
在他24歲時，他以100元開了家電器行，由於資金不足，他只好以50元為一單位，分別分給兩家電器中盤商做保證金，然後向他們提貨來賣。
由於陳茂榜做人誠實，做生意時特別講究信譽，因此，這兩家中盤商都很信任陳茂榜，所以50元的保證金只不過是一種形式，其實陳茂榜向他們所提的貨高達500元，即保證金的十倍，由此可見，“誠”與“信”有時比之金錢更有價值。
做生意第一要訣就是誠實，只有真誠待人，才能做成大生意。弄虛作假，只能是一錘子買賣，終究是要弄巧成拙、慘遭失敗的。在當今，作為一個企業家，更應以誠信為本，那種開空頭支票、許願輕諾，最終只能失去信任。
一代名臣劉伯溫就曾犯過一次不知而妄言的錯誤。一年，天大旱。太祖朱元璋找曾經為他蔔過卦的劉伯溫詢問該怎麼辦，劉伯溫對此事並無把握，但還是匆忙奏上一本：“士卒物故者，其妻悉處別營，總共有數萬人，陰氣鬱結。工匠死，屍骨暴露，吳將吏降者皆編軍戶，足幹和氣。”太祖看完奏表，馬上著手革除這些弊端。但過了數日，旱情依舊，天公依舊沒有下雨。太祖就非常生氣，認為劉伯溫欺騙了他，甚至對他占卜觀象的能力也產生了懷疑，儘管以前曾屢有靈驗。
劉伯溫一時逞強，在朱元璋那裏為自己的形象抹了一把黑。由此可見，以誠取信靠的是長期言而有信的好名聲，而毀壞它只是輕而一舉的事，人們能夠不警惕嗎？
信譽是獲利之源
古時候，有信譽作為戰爭武器取得勝利的方法。著名軍事家劉伯溫曾說：戰爭是詐術之一，但作為戰爭的統帥卻不能以詐術來統領軍隊。所以孟子說：“在軍事戰爭中採用詐術不可損害自己的信譽。”劉伯溫對商人的不講信譽更為厭惡，他借《鬱離子》之口說：“有人說商人是重財而輕信的人，開始我還不相信，現在我才知道真有這樣的人。”孟子也說：對於商人重利輕信的固有習性和做法不能不謹慎小心。
戰國時期，商鞅實行變法。為了取信於民，他先做了件立信的事。一天，他指著南門的一根三丈長的木杆說，誰能把它搬到北門，賞給十金。很多人不信，認為這根木頭連小孩兒都扛得動，哪用得了十金？商鞅又說：有能扛去者，賞五十金。這時有人抱著試試看的心理，把木頭扛到了北門。商鞅果然賞給此人五十金。這時老百姓才相信了，說：“商鞅是一個守信用的人。”這時他再推行變法，秦人皆信，變法很快推開了。由此可見，“言必信，行必果”是立信的關鍵。
縱觀現代商業市場，信譽之戰已成為企業生存的關鍵。取信于民成為企業發展的重要手段，“凡是應承的，都要做到”。這是作為當代商人所必須做到的。
1968年，日本商人藤田田曾接受了美國油料公司訂制餐具300萬個刀與叉的合同。交貨日期為9月1日，在芝加哥交貨，要做到這一點就必須在8月1日從橫濱出貨。
藤田田組織了幾家工廠生產這批刀叉，由於他們一再誤工，預計到8月27日只能空運交貨。
藤田田就租用泛美航空公司的波音707貨運機空運，交了三萬美元（合日元1000萬元）空運費，貨物及時運到。雖然損失極大，但贏得了客戶的信任，維持了良好的合作關係，並保證了信譽。
像藤田田這樣的著名企業家，將信譽看成是企業的惟一生命，似乎理所當然，然而，像未萬春這樣的個體戶為了維護信譽而自甘損失，這樣的舉動更是令人感到欽佩了。
1987年6月19日，四川綿陽市個體戶未萬春，當眾把一批價值1020元的假劣香煙、奶粉銷毀，對於他來說雖然損失了1020元，但他不出售偽劣商品，贏得了信譽，贏得了廣大顧客的消費心理。
一些企業為了眼前利益，大量製造、傾銷低次產品，把自己很響的牌子砸了，這無異於殺雞取蛋，只有愚人才這樣做。
聲譽是競爭的法寶
對於企業來說，聲譽和信用是生命之本。縱觀現代企業中那些在競爭中被淘汰的公司，十有八九是因為企業的聲譽和信用受到了懷疑或否定所導致。所以，許多知名企業家經營之道中將企業的聲譽和信用放在首位，充分顯示了他們在商業競爭中所具有的遠見卓識。
其實，聲譽和信用自古以來就是人們競爭的法寶。早在三國時期，劉備與曹操、孫權三足鼎立，他所依仗的就是自己的聲譽而已。當年諸葛亮說劉備的第一條優勢就是“帝王之胄”。他說的“天下有變”，是指一旦曹操篡奪東漢劉氏政權，劉備便可以名正言順地討伐逆賊，匡複漢室，並且一定能夠得到天下百姓的擁護。曹操對諸葛亮這一招最為恐懼，所以當孫權請他做皇帝時，他說：“是幾置吾於火爐。”一直到死，曹操都不敢做皇帝，可見聲譽的重要。
精通中國傳統文化的日本著名企業家松下幸之助由此悟出企業產品的牌子對企業發展的至關重要的價值。他曾談到“松下”名稱的由來，是一次他看報紙，發現了英文“國際”一詞“INTERNATIONAL”，意思是“國民的”，或者是“全國的”，於是他選定用“NATIONAL”作為自己公司的商標，一來表示公司的產品是國民所需要的，二來也表示參與國際競爭的勇氣。松下幸之助認為：日本的具體條件決定了日本企業必須參與國際競爭。為了與不同國家的同行決一雌雄，在國際舞臺上占得一席之地，維護本公司產品的聲譽非常重要，為此必須不斷提高“NATIONAL”的知名度。只要有松下電器在國際市場上露面，就是對國際競爭對手的威脅。
關於企業的聲譽，松下幸之助對此感慨甚多，他特別強調松下產品的品質，認為就是企業的聲譽表現。他曾指出：生產廠家不能把自己的職責僅限於履行一紙訂貨合同，還應當把顧客對本產品的需求視作同樣必須履行的無形合同，並且根據這種無形合同組織生產和銷售，以保證隨時隨地地滿足顧客的需求。
松下幸之助有句名言“為顧客服務”，他說這是松下公司的經營哲學。他比喻把商品賣給顧客如同嫁出自己的女兒，對親家當然要守信用。他說諸葛亮能對死去的劉備守信用，松下公司也可以對顧客開展售後服務。盡善盡美實際上是很難做到的，但只要信守“不做違心事”這條原則就不會出現積重難返、不可收拾的局面。松下幸之助經常提起1930年製造新型收音機的事例。那時，日本國民急需高品質收音機，松下公司銷售K工廠製造的產品故障層出不窮，退貨堆積如山。在K工廠無力解決技術問題而退出合作的困難情況下，既無專業知識，又無技術力量的松下公司，信守對顧客許下的諾言，由松下幸之助親自帶領全體職員，不分晝夜攻關三個月，終於研製出適合當時顧客需要的產品，並且在NHK組織的一次比賽中奪魁，松下電器也由此在日本脫穎而出。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
誠信宜“厚”（3）
照顧對方利益
我們知道，商場競爭充滿爾虞我詐、弱肉強食，能照顧到對方利益，不少人認為是不可能的事。在這一點上，香港著名企業家李嘉誠為我們樹立了榜樣。
香港《文匯報》曾刊登李嘉誠專訪，主持人問：“俗話說，商場如戰場。經歷那麼多艱難風雨之後，您為什麼對朋友甚至商業上的夥伴抱有十分的坦誠和磊落？”
李嘉誠答道：“簡單地講，人要去求生意就比較難，如果生意跑來找你，就容易做。”“一個人最要緊的是，要有中國人的勤勞、節儉的美德。最要緊的是節省你自己，對人卻要慷慨，這是我的想法。”“顧信用，夠朋友。這麼多年來，差不多到今天為止，任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做夥伴的，合作之後都能成為好朋友，從來沒有一件事鬧過不開心，這一點我是引以為榮的。”
最典型的例子，莫過於老競爭對手怡和。李嘉誠鼎助包玉剛購得九龍倉，又擊敗置地購得中區新地王，並沒為此而與紐璧堅、凱瑟克結為冤家而不共戴天。每一次戰役後，他們都握手言和，並聯手發展地產項目。
“要照顧對方的利益，這樣人家才願與你合作，並希望下一次合作。”追隨李嘉誠二十多年的洪小蓮，談到李嘉誠的合作風格時說，“凡與李先生合作過的人，哪個不是賺得盤滿缽滿!”俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”“在家靠父母，出門靠朋友。”商場上，人緣和朋友顯得尤其重要。
實際上，善待他人，照顧到對方利益是生意場上交朋友的前提，誠實和信譽是交朋友的保證。正如在積累財富上創造了奇跡一樣，李嘉誠的人緣之佳在險惡的商場同樣創造了奇跡。有人說，李嘉誠生意場上的朋友多如繁星，幾乎每一個有過一面之交的人，都會成為他的朋友。所以，李嘉誠在生意場上只有對手而沒有敵人，不能不說是個奇跡。
如何讓生意來找你？那就要靠朋友。如何結交朋友？那就要善待他人，充分考慮到對方的利益。
信譽就是財富
我國自古就有“民以食為天，商以信為本”之說，海內外成功的華商都是恪守中華民族的傳統美德：誠實、守信。以誠實獲利，以信用獲得美譽。
成功的企業都是那些講誠、信的企業。金利來的開創者曾憲梓先生自始至終奉守“勤儉誠信”的經營理念：勤能補拙，儉能守業，而惟誠和信，則是長期取信于消費者，使金利來獲得永續經營、開創名牌基業的根本所在。金利來的經營理念主要表現在堅持“不做騙人生意”這一樸素的商業道德觀方面，具體體現在對產品的品質與品質的追求上，盡善盡美，一絲不苟，使消費者感受到購買金利來就是在享受上乘的、精美的產品，增強對金利來的信心。
“世界船王”包玉剛常說：“簽訂合同是一種必不可少的慣例手續。紙上的合同可以撕毀，但簽訂在心上的合同是撕不毀的。人與人之間的友誼應該建立在相互信任的基礎上。”他恪守信用，從不誇海口，而是實實在在地一步一個腳印地擴展他的業務量。1970年，航運市場看好，許多公司都積極爭取在日本造船，船廠幾乎不肯接受訂單。沒多久，市場狀況發生逆轉，許多船隻都租不出去，建造中的船隻總噸位急劇下降。可是包玉剛仍然不斷地向日本訂船。1971年，差不多是在船運市場最糟糕的時候，包玉剛訂造了六艘船，總噸位是150萬噸，從而解了船廠的燃眉之急，所以，後來包氏在日本造船總是能一帆風順，而且被日本的造船界譽為：“我們最尊貴的主顧。”
在現代市場經濟條件下，信用、信譽是商人價值連城的無形資產。包玉剛爭奪香港最大的碼頭———九龍倉的控股權，就是以其在香港銀行長期良好的信用記錄，與英國財團展開了一場收購與反收購戰，在短短的幾天裏，調動了二十多億元現金，從而贏得了這場號稱“世紀收購戰”的勝利。包玉剛曾經說過：“如果在金錢與信譽的天平上讓我選擇的話，我選擇信譽。”包玉剛重信譽、守信用的品格在香港商界、實業界、金融界是有口皆碑的。他那“言必信，行必果”的豪爽作風，使其朋友滿天下。
所以商業上自古就信奉“店譽貴似金”、“人無信不立，店無譽不興”、“千金易獲，信譽難得”、“笨拙的店主只知賺錢，聰明的店主最重信譽”、“店門八字開，信譽引財來”、“商店信譽勝萬金，一舉一動要留心”、“信譽就是財富”。
人品是立身之本
人品不能當飯吃，但人品是立身之本，對事業的成敗影響頗大。一個人品欠佳的人，誰也不願與其合作共事。
人世間的人，人品各個不同，用單一的道德標準品評人，分出好人、壞人，並不一定公平和正確。人或誠實或虛偽，一時之間，很難分辨。但隨著時日的增長，兩者分界逐漸明顯，一個人是誠實還是虛偽，其日常的言行舉止，總會有所表現。
當代著名投資家索羅斯極為重視人品的高下，認為一個人僅僅才華出眾是不夠的，還要有上等的人品。他喜歡誠實的人，對那些做事自私、不夠誠實的人，儘管他們十分聰明，也會請他走人。正如他的朋友沙卡洛夫說：“他是我所見過的最誠實的人，他根本不能忍受說謊。”這是對索羅斯的客觀評價。他始終認為，許多投機商，包括一些很成功的投機商，並沒有很嚴肅地對待自己的事業，他們只是在投機，一味地投機。
索羅斯說：“對那些才氣縱橫的賺錢高手，如果我不信任他們，覺得這些人的人品不可靠，我就絕不希望他們當我的合夥人。”一次，垃圾債券大王麥克·米爾被起訴後，垃圾債券業務出現真空，索羅斯很想進入這一黃金領域。為此他約談了好多位曾在米爾手下做過事的人，想請他們做合夥人。但是，索羅斯發現這些人有某種忽視道德的態度。他最後放棄了這些人。他覺得他們團隊有這些人參與他會很不舒服，儘管他們積極進取又聰明能幹，也很有投資天分。
索羅斯認為，如果一個人不值得信任，即使這個人拿來世界上所有擔保品來作擔保，也不要借錢給他。
索羅斯之所以如此看重合夥人的人品，是因為他認為，金融投資需要冒很大的風險，而不道德的人不願意承擔風險。這樣的人不適宜從事負責、進取、高風險的投資事業。他說：“冒險是很辛苦的事，不是你自己願意承擔風險，就是你設法把風險轉嫁到別人身上。任何從事冒險業務卻不能面對後果的人，都不是好手。”
索羅斯的團隊裏曾經有一個人私自在一處債券上投資了1000萬美元，結果投資雖然贏了利，但索羅斯認為，這個人對自己的行動不負責任。索羅斯後來解雇了這個人品欠佳的合夥人。他認為，投資作風完全不同的人在他的團隊裏都可發揮用場，但人品一定要可靠。
在商業生涯中，不管你是老闆還是經理，牢記“最重要的是人品”這句箴言，有助於你走上成功之道。
誠信是經商之本
古往今來，“誠信”一向被中國人視為修身之本，是待人處世的道德規範。這也是中國傳統的管理思想中所重視的“賢能”的一個重要標準。儒家思想強調“民無信不立”，宣揚“貨真價實，童叟無欺”，要求商人要“篤實至誠”。從商品經濟發展史來看，無論中外，商品經濟越發達，商業精神越旺盛，就越是恪守信用。“無商不奸”這句話並不能反映商業的本質，也不適應市場經濟的根本要求。其實，商的本質是信，而不是奸。因為成功的企業家都清醒地認識到：惟誠與信，才會給企業、給企業家帶來較高的信譽。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
誠信宜“厚”（4）
李嘉誠從身無分文的打工仔，一躍而成為世界富豪，其創業歷程充滿艱辛。然而勤勉的同時，還需要誠信，惟有誠信，才能建立起信譽，才能成為“真正”的商人。李嘉誠正是如此。
20世紀50年代中期，香港工業化形成熱潮，港產工業品源源不斷打入國際市場，越來越引起國際商界的重視。
長江塑膠廠經歷過瀕臨倒閉的危機後，生機煥發，訂單如雪片飛來，工廠通宵達旦生產，營業額呈幾何級數增長。李嘉誠的信譽有口皆碑，銀行不斷放寬對他的貸款限額；原料商許可他賒購原料；客戶樂意接受他的產品，派送大筆訂單給他。
1957年歲尾，長江塑膠改名為長江工業有限公司。公司總部由新莆崗搬到北角，李嘉誠任董事長兼總經理。廠家分為兩處，一處仍生產塑膠玩具，另一處生產塑膠花。李嘉誠把塑膠花作為重點產品。
李嘉誠的事業又上了一個臺階，他並不因此而滿足。
香港的對外貿易基本上為洋行壟斷，而華人商行的優勢，是在中國內地與東南亞的華人社會。20世紀50年代，西方國家對華實行禁運，香港華人商行的出口途徑，基本限於東南亞。
世界最大的消費市場在歐美，歐洲北美占世界消費量的一半以上。李嘉誠無時不渴望將產品打入歐美市場，他透過《塑膠》雜誌，得知香港塑膠花正風靡歐美市場。
李嘉誠一得悉這個消息，馬上驅車去跟外商直接洽談，給他們看樣品，簽訂合同。繞過了中間環節，雙方都得到價格上的實惠。李嘉誠手中捏著一把訂單，還有訂單從四面八方飛來。
李嘉誠不惜重金網羅全港最優秀的塑膠人才，不斷地推出新樣品。可是，因為資金有限，設備不足，嚴重地阻礙生產規模的擴大。李嘉誠擔心陷於前幾年的被動局面，不敢放手接受訂單。
該如何突破“瓶頸”呢？李嘉誠陷入苦惱之中。銀行許可的貸款額只能應付流動資金。地產、航運、貿易、工業，都在千方百計努力獲得銀行的支持，像長江這樣的小公司，不敢奢望獲得銀行的大筆貸款。
在李嘉誠傷透腦筋之時，一個意想不到的機遇來到他面前。有位歐洲的批發商，來北角的長江公司看樣品，他對長江公司的塑膠花讚不絕口：“比義大利產的還好。我在香港跑了幾家，就算你們的款式齊全、質優美觀！”
他要求參觀長江公司的工廠，他對能在這樣簡陋的工廠生產出這麼漂亮的塑膠花甚感驚奇。這位批發商快人快語：
“我們早就看好香港的塑膠花，品質品種，處於世界先進水準，而價格不到歐洲產品的一半。我是打定主意訂購香港的塑膠花，並且是大量訂購。你們現在的規模，滿足不了我的數量。李先生，我知道你的資金發生問題，我可以先做生意，條件是你必須有實力雄厚的公司或個人擔保。”找誰擔保呢？擔保人不必借錢給被擔保人，但必須承擔一切風險。被擔保人一旦無法履行合同，或者喪失償還債務能力，風險就落到擔保人頭上。不過，根據塑膠花的市場前景，以及李嘉誠的信用和能力，風險微乎其微。
翌日，李嘉誠來到批發商下榻的酒店。倆人坐在酒店的咖啡室，咖啡室十分幽靜。李嘉誠拿出九款樣品，默默放在批發商面前。李嘉誠沒說什麼，認真觀察批發商的表情。
李嘉誠的內心，太想做成這筆交易了。該批發商的銷售網遍及西歐、北歐，那是歐洲最主要的市場。李嘉誠未能找到擔保人，還能說什麼呢？他和設計師通宵達旦，連夜趕出九款樣品，期望用樣品打動批發商。若他產生濃厚的興趣，看看能否寬容一點兒，雙方尋找變通方法；若不成，就送給他做留念，爭取下一次合作。
機遇既然出現，他是無論如何不會輕易放棄。
九款樣品，每三款一組：一組花朵，一組水果，一組草木。批發商全神貫注，足足看了十多分鐘，尤其對那串紫紅色葡萄愛不釋手，李嘉誠繃緊的神經，稍稍放鬆，這證明他對樣品頗為看好。
批發商的目光落在李嘉誠熬得通紅的雙眼上，猜想這個年輕人大概通宵未眠。他太滿意這些樣品了，同時更欣賞這位年輕人的辦事作風及效率，不到一天時間，就拿出九款別具一格的極佳樣品。他記得，他當時只表露出想訂購三種產品的意向，結果，李嘉誠每一種產品都設計了三款樣品。
“李先生，這九款樣品，是我所見到過的最好的一組，我簡直挑不出任何毛病。李先生，我們可以談生意了。”
談生意，就必須拿出擔保人親筆簽字的信譽擔保書。李嘉誠只能直率地告訴批發商：
“承蒙您對本公司樣品的厚愛，我和我的設計師，花費的精力和時間總算沒有白費。我想你一定知道我的內心想法，我是非常非常希望能與先生做生意。可我又不得不坦誠地告訴您，我實在找不到殷實的廠商為我擔保，十分抱歉。”
批發商目光炯炯地看著李嘉誠，未表示出吃驚和失望。於是，李嘉誠用自信而執著的口氣說：
“請相信我的信譽和能力，我是一個白手起家的小業主，在同行和關係企業中有著較好的信譽，我是靠自己的拼搏精神和同仁朋友的幫助，才發展到現在這規模的。先生，您已考察過我的公司和工廠，大概不會懷疑本公司的生產管理及產品品質。因此，我真誠地希望我們能夠建立合夥關係，並且是長期合作。儘管目前本公司的生產規模還滿足不了您的要求，但我會盡最大的努力擴大生產規模。至於價格，我保證會是香港最優惠的，我的原則是做長期生意，做大生意，薄利多銷，互利互惠。”
李嘉誠的誠懇執著，深深打動了批發商，他說道：
“李先生，你奉行的原則，也就是我奉行的原則。我這次來香港，就是要尋找誠實可靠的長期合作夥伴，互利互惠。只要生意做成，我絕不會利己損人，否則就是一錘子買賣。李先生，我知道你最擔心的是擔保人。我坦誠地告訴你，你不必為此事擔心，我已經為你找好了一個擔保人。”
李嘉誠愣住了，哪里有由對方找擔保人的道理？批發商微笑道：
“這個擔保人就是你。你的真誠和信用，就是最好的擔保。”
倆人都為這種幽默感笑出聲來。談判在輕鬆的氣氛中進行，很快簽了第一批購銷合同。按協議，批發商提前交付貨款，基本解決了李嘉誠擴大再生產的資金問題。是這位批發商主動提出一次付清，可見他對李嘉誠信譽及產品品質的充分信任。
批發商叫侍者拿來兩杯香檳酒，舉杯說道：“我們的合作，一定會很愉快！”
信譽是不能以金錢估量的，是生存和發展的法寶。經過這次本無希望、但最終如願以償的合作，李嘉誠對此堅信不移。
長江公司的塑膠花牢牢佔領了歐洲市場，營業額及利潤成倍增長。1958年，長江公司的營業額達一千多萬港元，純利一百多萬港元。凝聚著李嘉誠信譽的塑膠花為李嘉誠贏得平生的“第一桶金”，也贏得了“塑膠花大王”的稱號。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
謀利宜“遠”（1）
君子謀財，取之有道。商是一種崇高的職業，只有依靠同樣崇高的品德，才能在商海中暢遊無阻。先賠後賺，感情投資，不以小利相妒，放長線才可釣大魚。
先賠是為了後賺
在企業的經營方面，過於精明反而不是一件好事。有時適當的吃點兒虧，卻能帶來較大的收益。
據說，日本繩索大王島村芳雄當年到東京一家包裝材料店當店員時，薪金只有1.8萬日元，還要養活母親和三個弟妹。因此他時常囊空如洗。有一天，他在街上漫無目的地散步時，注意到女性們，無論是花枝招展的小姐，還是徐娘半老的婦人，除了都帶著自己的皮包之外，還提著一個紙袋，這是買東西時商店送給她們裝東西用的。他自言自語：“嗯!這樣提紙袋的人最近越來越多了。”島村芳雄這樣一想，整個的心就被紙袋和繩索占住了。
兩天后，他到一家跟商店有來往的紙袋工廠參觀。果然，正如他所料，工廠忙得不可開交。參觀之後，他怦然心動，毅然決定無論如何非大幹一番不可，將來紙袋一定會風行全國，做紙袋繩索的生意錯不了的。島村芳雄雖然雄心勃勃，但苦於身無分文，無從下手，資金問題一直困擾著他，最後他決定到各銀行試一試。一到銀行，他就對紙袋的使用前景，紙袋繩索製作上的技巧，及這項事業的展望等說得頭頭是道，但每一家銀行聽了他的打算之後，都冷冷淡淡地不願理睬他，甚至有的銀行以對待瘋子的態度來對待他。島村芳雄決定把三井銀行作為目標，連續幾次前去展開攻擊。然而他的熱心，在三井銀行也沒有得到同情，起初態度冷淡得連他的話都不願聽的職員們，過了幾天，對他的蔑視的態度就逐漸表面化，終於耐不住厭煩地大發脾氣，一看到他就怒目而視。有時他一來，大家就發出一陣哄笑來取笑他，有時乾脆把他趕了出去。皇天不負苦心人，前後經過三個月，到了第69次時，對方竟被他那煞費苦心、百折不撓的精神所感動，答應貸給他100萬日元。當朋友和熟人知道他獲得銀行貸款100萬日元後，紛紛借給他資金，就這樣他很快就籌集了200萬日元的資金。
於是島村芳雄辭去了店員的工作，設立凡芳商會，開始繩索販賣業務。他深信，雖然他的條件比別人差，但用自己新創的“原價售銷商法”幹下去，一定能在競爭激烈的商業界站穩腳跟。首先，他前往產麻地岡山的麻繩廠，將該廠生產的每條45釐米長的麻繩以5角錢大量買進，然後按原價轉賣東京一帶的紙袋工廠。這種完全無利潤反賠本的生意做了一年之後，“島村芳雄的繩索確實便宜”的名聲遠揚，成百上千的訂貨單就從各地源源而來。接著，島村芳雄按部就班地採取他的行動。他拿著購物品收據前去訂貨客戶處訴說：“到現在為止，我是沒賺你們一分錢，如果這樣讓我繼續為你們服務的話，我便只有破產這條路可走了。”客戶為他的誠實所感動，心甘情願地把交貨價格提高為5角5分錢。同時，島村芳雄又到岡山找麻繩廠的廠商商洽：“您賣給我每條5角錢，我是一直照原價賣給別人的，因此才得到現在這麼多的訂貨。如果這樣無利而賠本的生意讓我繼續下去的話，我只有等關門倒閉了。”岡山的廠商一看他開給客戶的收據存根，大吃一驚，像這樣自願不賺錢做生意的人，他們生平頭一次遇到，於是就不加考慮，一口答應供給他的麻繩每條只收4角5分錢。如此每條賺1角錢，每天的利潤就有100萬日元。創業兩年後，他就名滿天下，同時把凡芳商會改為公司組織，創業13年後，他每天的交貨量至少有5000萬條，其利潤實在難以計算。現在的袋子繩索更是講究，有塑膠帶、緞帶、絹帶等，每條賣價五日元左右。有些高級品的利潤更為可觀。
市場競爭制勝之道何在？從島村芳雄的成功中我們可以發現：第一，要有先見之明，要善於捕捉時機。島村芳雄早就預料到紙袋流行的時代一定會到來；第二，“吃虧就是佔便宜。”島村芳雄的原價推銷法只賠不賺，虧了自己，“肥”了他的客戶，使客戶從他那兒嘗到了“甜頭”。於是，島村芳雄獲得了成百上千的訂單。而吃虧經營感動了為島村芳雄借貸的廠商，使他們主動壓低供價；也感動了客戶，使他們主動要求抬高購買價格。他的原價售銷法使他得到了商業界的信任，顧客自動替他宣傳，使他無往而不利，在幾年間就從一個窮光蛋，搖身一變成為日本繩索大王。
不以小利相妒
在激烈競爭的商戰中，商人們為了擴大經營和發展生產，在與同行或與顧客之間不惜採取欺騙手段，這種現象屢見不鮮。從商業道德的角度來看，商業經營者應該摒棄這種做法，這不僅是客觀環境的要求，而且也是對商業管理人才的品德要求。
然而，在我們的現實生活中，人們往往做不到這一點。同行相妒，同行是冤家，為了實現高額利潤、獲取一己之私利，商人們總是想獨佔市場，總想把同行擠垮，他們在處理行業的關係上，總是互相攻擊、互相欺騙，這是一些貪利而忘義的愚者的行為。他們的形象總是給人一種“奸商”、“貪商”的印象。
孔子所推崇的“以和為貴”是中國人古往今來人際交往的傳統美德。在孔子等先哲看來，“和”是辦好一切事情的前提，只有大家和睦相處、齊心協力，才有可能把事情做好；否則，彼此爭鬥，相互不容，就只能把事情搞糟。我們在經商活動中也是如此。中國有句俗話：“和氣生財”，說的也是這個道理。要想和氣生財，就必須以“義”為先。如果為了貪圖一己私利而毀棄朋友之義，即使你在人際交往中做得再好，也不會“和氣生財”。
隨著現代商業的發展，一家一戶的小農思想已經不能適應現代商業經營的需要。行業化、集團化的經營方式已經出現，只有聯合起來，才能具有競爭力，才能佔領市場，才能獲及真正的市場主動權。
作為一個有智慧的商家，就一定要具有長遠的戰略眼光。只有這樣，才能在激烈的競爭中獲勝。相反，今天與這家公司爭小利，眼睛死死盯在眼前的利益上，一方面會因把精力耗於此種競爭上而無精力去“造大勢”；另一方面會因爭小利而得罪周圍的同行，樹敵過多，被人聯合而攻之。
所以，聰明的商人千萬不要“鐵公雞一毛不拔”；相反，倒要經常讓些小利給別人。讓小利於別人，眼下好像吃了點兒虧，但從長遠觀點看並非吃虧。讓小利於別人，別人不僅不會因爭利而與你敵對，反而會生出感激之情，信任於你。取得別人的信任比什麼都重要，而取得同行的信任就更為重要。信任你的同行不僅不會暗拆你的牆角，關鍵時刻還會幫你一把。即使不能幫你，也不會落井下石。
以小損而換大益
人們從商的目的，無非是為了追求利益，但這種利益與商家的努力是成正比的。如果以戰爭手段去搶奪，那麼你“失去的東西，永遠比得到的更多”。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
謀利宜“遠”（2）
在戰爭中，以小損而換大益是戰爭中的重要戰術，這種重要戰術又稱為“損”戰。
吳越之戰，越國便有計劃地腐蝕了吳國的軍心；蒙古人征服中國後也被迅速地腐化了；越戰中的美國軍隊，也在毒品與性病的攻擊下遭到嚴重傷害，甚至危及美國本土的社會結構；抗戰期間，不僅日本軍隊，連日本國民都被傳染上打麻將、賄賂等中國傳統的惡習。這正是以小失而得大益的事例。在上面的事例中，“失”的目的在於“得”，以“失”誘敵上鉤，然後一舉殲之，即小失而得大益之法。
解放前，煙臺啤酒廠在上海各大報紙上刊登了一則啟事：某日，“新世界”按正常門票價格出售門票，持門票進入“新世界”後，由煙臺啤酒廠贈給洗臉毛巾一條（上有“煙臺啤酒廠贈”字樣）。然後，遊人可免費喝啤酒，喝酒多者，按前三名順序分別予以厚獎。消息發出，上海市新世界門前萬頭攢動，人們爭先恐後進入“新世界”，致使南京路上人山人海，交通堵塞。這一天，48瓶一箱的啤酒被喝掉了500箱。上海市的各家報紙繪聲繪色地報導了這次啤酒比賽的盛況以及獲獎者的得意之態，整個上海為之轟動。
煙臺啤酒廠雖然在這次活動中花了不少錢，表面上看是吃了虧，但它因此而佔據了上海啤酒市場，撈了個大便宜。這種“吃小虧占大便宜”的做法，沒有魄力的廠家是很難做到的。
在戰爭中，愛兵如子可能是所有將帥的美德，所以，損失士兵的事是統帥所不願意做的，但有時為了獲得戰爭的勝利也不得不做出犧牲，因此，以小損換大益正是在一定程度上最大的保存了士兵的利益。
《國史補》中記載，澠池道中有車載著瓦甕，堵塞在狹窄的路上。正趕上天氣寒冷，冰雪蓋路又陡又滑，進退兩難。天色將晚，公家的和私人的旅客成群結隊走來，數千車馬擁擠在後面，毫無辦法。這時有一個叫劉頗的旅客，催馬趕來，問道：“車上的甕能值多少錢？”回答說：“七八千。”劉頗立即打開包裹取出銀子，全部將甕推到山崖下。不大一會兒，車載輕了能夠前進，後面的車隊也喊叫著前進了。
劉頗在無可奈何的情況下，權衡利弊，當機立斷地採取行動，以小損換大益的行為，在當今社會也是十分需要的。
薄利也能厚謀
很多人也許聽說過啞巴賣刀的故事：啞巴由於無法叫賣，只得坐在地上用刀一截截地切鐵絲，人們看到他的菜刀如此堅硬、削鐵如泥，便紛紛購買，一搶而光。
在19世紀末，英國北部裏茲市，有一個年輕人也是用類似的方式來售貨的，所不同的是，他並非天生的啞巴。
這個年輕人名叫馬克斯，是波蘭猶太人，出生於一個貧苦家庭。他的母親因為難產而過早地離開了人世，馬克斯是由他的姐姐撫養大的。19歲時，他已長成一名強壯的青年，強烈的責任感使他覺得不能再依賴家人生活了，必須自立自強。於是，在1884年，他毅然離開家鄉，隻身闖入英國碰運氣。
當他到達裏茲城時，已經身無分文了，而且語言不通。值得慶倖的是，這裏聚集了許多猶太人，他們很樂意接濟新來的本族人。有個叫杜赫斯特的猶太富商，專做批發百貨生意，他覺得馬克斯為人忠厚，卻因不懂英語，很難找到職業，便主動借給這個青年人五英鎊，要他做點兒小買賣維持生活。
當時，五英鎊可不算個小數目，馬克斯決定用這筆資本做小商販，剛好杜赫斯特是百貨批發商，取貨不成問題。
由於馬克斯不懂英語，售貨時不好討價還價，所有貨物清一色售價一便士，並打出招牌“不要問價錢，每件一便士”，以此招攬顧客。
他的經營方式也與眾不同，別人都是想儘量把手邊的貨賣掉，而馬克斯總是收集各種好貨色放在攤上，然後以同樣的價錢出售，並用開架的陳列方式，讓顧客任意挑選貨物。不久就樹立了品質優良、價格公道的形象，很多顧客都來光顧馬克斯的露天攤位。
兩年後，馬克斯的生意有了一定的發展，他又將“便士市集”開到約克郡和蘭開夏，聘請一批女孩子當售貨員，他自己則奔跑於各地。由於業務發展太快，馬克斯越來越感到資金與能力均不足以應付目前的形勢，要求批發商杜赫斯特與之合股，這時他所欠的五英鎊早已還清，對方已不再是債權人了。
杜赫斯特無意去做零售商，就把自己的理賬員斯賓塞介紹給馬克斯，斯賓塞投資300英鎊，加入“便士市集”合股人。
斯賓塞是土生土長的英國人，具有相當的經營頭腦，在他的策劃之下，“便士市集”業務發展更加迅速。
到1903年時，“便士市集”及零售商店激增至36家，商店已經打出“馬克斯·斯賓塞”的招牌，在倫敦鬧市也設立了一家百貨店。
不久，斯賓塞和馬克斯先後去世了，身後留下了“馬克斯·斯賓塞”公司，以及那一套獨有的經營傳統———薄利多銷，物美價廉。
馬克斯的後輩們成功地繼承並發揚了這一傳統。
1972年，西夫勳爵就任該公司董事長，他向公司的全體員工說：“如果我們公司的商店賣的這些東西的品質達不到可供我和我的家人吃或穿的水準，那就不能拿出來賣。”
為了保持這種信譽，並且區別于其他零售商，他們給公司出售的商品都掛起了“聖·蜜雪兒”的商標。全公司的二百六十多家分店中，清一色都是這個牌子的商品，而在其他的任何一家商店中，“聖·蜜雪兒”的商品是絕對不可能出現的。
所以，馬克斯·斯賓塞公司的商店至今都不給顧客開發票，顧客退貨也無需發票，因為店方根本不會問你為什麼要退。
公司並不像大多數零售商那樣，從供應商手中購買成品，而是靠自己擁有的百名訓練有素的技術人員與製造商合作，對商品設計、原料選擇、生產工序以及品質檢驗等方面進行研究，按公司的要求進行生產，以確實保證“聖·蜜雪兒”商品的優越性。
他們都自豪地宣稱：“我們是第一家要求製造商生產消費者需要的產品，而不是他們生產什麼我們就進什麼貨的公司。”
馬克斯·斯賓塞公司對外從不靠廣告宣傳，但他們的聲譽和名望卻不告而知，在英國無人不曉。
一次，一個電視記者在公開場合採訪前首相柴契爾夫人，問她的內衣從哪兒買的，首相說：“怎麼啦，當然是馬克斯·斯賓塞，人人都上那兒買東西，不是嗎？”
從事廣告業務二十多年的廣告公司主席米勒認為，馬克斯·斯賓塞公司的名聲確實很響亮，這從廣告的角度是反常現象。其實，有了優質的商品，有了響亮的牌子，他們當然不需要花冤枉錢去做廣告了。
確實如此：倘若有數以百萬計的人在你的商店川流不息，最有效宣傳方法就是口碑。只有當口碑不能快速傳遞商品的動態時，才真正需要廣告。
一個多世紀以來，馬克斯·斯賓塞公司通過幾代人的努力，已經擺脫了地攤集市和小本經營的地位，成為雄踞世界著名工商企業之列的大公司。
放長線釣大魚
在內地投資方面，李嘉誠一貫持放長線釣大魚的投資策略，終於得到了回報。正所謂十年耕耘一朝收穫，李嘉誠終於以其誠心和耐心迎來了內地投資的黃金時期。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
謀利宜“遠”（3）
1992年4月27至28日，江澤民、楊尚昆、李鵬等分別會晤李嘉誠。李嘉誠旋風般從北京飛赴汕頭，又急轉深圳。5月1日，宣佈成立第一個在內地註冊的聯營公司，其決斷及辦事的高效令人驚歎。他一方面投資深圳鹽田港，體現了自己的深謀遠慮；另一方面，他在廣州興建73層高的國際金融中心大廈。他還在上海投資60億建設貨櫃碼頭，與香港互為犄角，並成為亞洲首席私營貨櫃碼頭大王。另外，在上海、福州、重慶等地，李嘉誠投資房產及康居工程，名利雙收。而李嘉誠在內地投資最具爭議的項目是北京王府井的東方廣場。在這個專案裏，充分顯示了李嘉誠精明成熟的商業天分。
李嘉誠與郭鶴年於1992年聯手獲得王府井舊址發展權，新財團將在此興建特大型商業購物中心———東方廣場。
1992年6月，北京市政府放出風聲，表示可以考慮與外商合作王府井舊城區改造工程。一時間，香港大財團蜂擁而至，試圖分得一杯羹。誰都知道，王府井是首都最繁華、歷史最悠久的商業區，有如上海的南京路、香港的銅鑼灣。試想過去在這些黃金地段，想找一間鋪面都難如登天，現在竟可望獲得以公頃計算的大幅土地租用權，當然令人喜出望外。據香港一位地產分析員稱，誰擁有王府井的一幅土地，誰就擁有了一座大金礦。而李、郭二人能如此神速辦理，是他們多年來在內地耕耘(捐贈與投資)的結果。由於他們亦曾在香港竭力鼎助中資(中信、首鋼、光大)打天下，所以現在已到了獲得回報的時候了。在當地政府的配合下，談判、簽意向書、拆遷、拔釘子戶等，李嘉誠解決起來舉重若輕，得心應手。
李嘉誠認為，在內地，土地價格與起樓造價的比例往往是1∶10，而香港不少地段，卻正好倒過來。而大陸和香港合作的基礎是互補互利，港方的優勢是資金雄厚，大陸方則控有土地使用權、審批權。所以，一拍即合。通過雙方談判，可規劃建築總面積14萬平方米的土地，由李嘉誠、郭鶴年兩人合作開發，並準備建成亞洲或世界一流的商業中心，從而奠定了李嘉誠在內地的龍頭老大地位。
學會感情投資
商場上之所以有感情投資，其原因便是商場上的關係雖然是一種利害關係，但實際上也是人與人的關係，一切都是通過人而起作用的。而商場上的人也都同普通人一樣，有血有肉有情有智有感情亦有理性。所以，商場上人的行為也都帶著一種感情色彩。在很大程度上，也都帶著感情投資的色彩，這種色彩儘管同普通人的行為及官場上人的行為有所不同，但這並沒有本質的不同。
如果看不到存在于商場和商人中的感情因素，不瞭解感情投資在商場上的巨大作用，而只是把眼光盯在純粹的“利”上，則必然無法更好地獲利。
商場上的商人一般都處於平等的位置上，這種平等就是對財產所有權的平等，都有權對自己所有的財產進行處置。在商場上，不存在真心實意讓自己虧本的商人。他們的這種地位，具體地體現了人類自身的欲望，這是他們追求利潤的根本所在。
因此，在商場上進行感情投資，也應當以“利”為目的；否則，這種投資不僅毫無意義，而且還有可能給商人帶來某種損害。因為商人不是慈善人員，求利是他們的本性，更是他們的本分和天職。
除了求利之外，商場上的感情投資還有求“義”的一面，但這種求“義”的一面，從根本上講，不過是為求利而服務的。
也就是說，求“義”是求“利”的旁生物、副產品，畢竟，商場上的感情投資行為的根本目的是“求利”。這是自始至終的直接目的。
“義”是為一定的利益服務的，完全脫離一定利益的“義”是根本不存在的。但如果只注重利益，不但失去“義”，而且還得不到“利”，只有抓著“義”，兩者才能兼而得之。不僅如此，荀子還提出：“先義而後利者榮，先利而後義者辱。”這也就是強調“義”是為“利”服務的。
荀子的觀點，應該是符合社會實際的。因此，後世的人關於“義利”之辯，一般都沒有超出這一高度。
對義、利關係的認識內容是我國傳統文化中的重要一項，它至今還影響著人們的思想觀念，因此，現代的商人對此必須有所瞭解，以便正確認識二者之間的關係。
無論中國還是西方的商人，其最重要的目的無疑都是為了求利，但是，我國的商人更應當重視“義”在求利方面的重要作用———這也是由我國的傳統文化所決定的。
在認識和理解了古人關於義、利關係的論述之後，現代的商人應善於總結經驗，推陳出新，創造出既符合傳統特點又適應現代社會要求的新型義利觀，借助於“義”更好地實現求“利”的目的。
商場的感情投資行為無論是為求利或求義，都是在滿足大眾需要的前提下進行的，離開了這個前提，其任何行為都只是毫無意義的行為。
此外，商人在商場上的活動，既要為大眾的利益服務，絕不損害大眾的利益；也要考慮到其他商人的利益，尤其要為合作夥伴的利益著想，並滿足本公司或企業中的員工的需要。
只有這樣，才能在大眾中樹立良好的品牌形象，使大眾願意購買自己的商品；才能得到商業合作夥伴的信任和景仰，願意與你精誠合作、共同謀取長期發展；也才能上下同心，以公司或企業全體員工的力量共同創造美好的未來。
否則的話，如果只注重“利”而忽視“義”，那麼，你所得到的就只能是“小利”、“短利”，而無法進一步擴大這種“利”，獲得長久的、大規模的“利”。
這也就是本節中所說的“以義求長利”的核心內容和本質所在，也是商場感情投資活動的必然要求。
以情感促進生意
微笑也好，幽默也罷，目的只有一個，那就是消除顧客心中的顧慮，突破他們的心理防線，在企業、產品、推銷員和顧客之間建立起情感的聯繫，一旦形成了這樣的聯繫，購買行為就會隨之發生，甚至持續發生。
“空中客車”公司是法國、德國和英國等國合營的飛機製造公司，該公司生產的客機品質穩定、性能優良。但是，因為它是20世紀70年代新辦的企業，外銷業務一時難以打開。為改變這種被動局面，公司決定招聘能人，將產品打入國際市場。貝爾那·拉第埃正是在這一背景下受聘於該公司的。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
謀利宜“遠”（4）
當時，正值石油危機，世界經濟衰退，各大航空公司都不景氣，飛機的外銷環境相當艱難。雖然如此，拉第埃還是挺身而出，大展身手。
拉第埃走馬上任遇到的第一個棘手問題是和印度航空公司的一筆交易。由於這筆生意未被印度政府批准，極有可能會落空。在這種情況下，拉第埃匆忙趕到新德里，並且參見談判對手印航主席拉爾少將。在拉爾接見時，拉第埃對他說：“因為是您使我有機會在我生日這一天又回到了我的出生地。”接著，他介紹了自己的身世，說他於1924年3月4日生於加爾各答。拉爾聽後深受感動，並邀請他共進午餐。拉第埃見此情形，趁熱打鐵，從公事包中取出一張相片呈給拉爾，並問：
“少將先生，您看這照片上的人是誰？”
“這不是聖雄甘地嗎？”拉爾回答。
“請您再看看旁邊的小孩兒是誰？”
“就是我本人呀！那時我才三歲半，隨父母離開印度去歐洲途中，有幸和聖雄甘地同乘一條船。”
拉第埃說完這些話，拉爾已經開始動搖了。當然，這筆生意也就成交了。
拉第埃的這一招，正應了中國古代兵法的所謂“攻心為上”。他首先說的一句話即巧妙地讚美了對方，又逗起了對方聽下去的興趣；接著，他由自己生平的介紹解除了對方“反推銷”的警惕和抵抗，拉近了雙方的距離；最後，又用甘地的照片徹底打動了對方，由此而產生感情共鳴，而這種感情共鳴產生的時候，也正是成交的時機。可以說，拉第埃的這次生意，是情感推銷的完美範例。
有一位西班牙商人也懂得這一點，他利用西班牙人特有的愛國主義感情也曾大賺了一筆。
1992年，第25屆奧運會在西班牙的巴賽羅那舉行。
一家家用電器商店的老闆在運動會前，向巴賽羅那全市做了一個奇怪的廣告：
如果西班牙在本屆運動會上獲得的金牌總數超過十枚，那麼，自6月3日至7月24日，在本店購買的一切電器，都可以得到退款。
這個帶著愛國擁奧意味的舉動轟動了西班牙。大家都到他那裏買電器。一時間，顧客如雲，這家商店的銷售量劇增。老闆心裏也美滋滋的。
可是誰知道，僅到7月4日，西班牙的運動員就獲得了10金1銀的好成績，正好超出該店老闆的賠款線。
然而距7月24日還有一段時間，在這段時間買的電器也都能得到退款，於是人們都蜂擁來搶購。
看來這個老闆的“良策妙計”失敗了！他肯定要破產了！
人們紛紛問他什麼時候履行諾言、開始退款？老闆從容地說，從9月份起開始兌現。他的商店立即成了繼奧運會後，西班牙市民最關注的熱點。
據估計，他將退的款額達一百萬美元，這等於是10000名顧客每人從他那裏白白抬走一台價值一百多美元的冰箱！
誰知道，他早作了巧妙的準備：在他宣佈廣告之前，他去保險公司請求投專項保險。保險公司的體育行情專家，仔細分析了西班牙運動員可能得的獎牌數，一致認為不可能超過10塊金牌。因為往屆奧運會上，西班牙最多不超過五塊金牌。於是，保險公司接受了這個保險。也就是說，電器商店老闆要賠的一百多萬美元，全部由保險公司賠償。他這個點子妙在將自己的損失轉移到了保險公司，並以此吸引來了更大的利潤。
還有一位美國大學生也是情感推銷的高手。
美國有一位在密西根大學念書的名叫彼得·巴克曼的學生，在剛入學時，就開始做起推銷慰問袋的生意。他推銷的物件是遠離家門、住在大學宿舍或是在校外租房居住的大學生。
他首先抄下學生名單及家庭住址，然後等考試期將屆，便寄信給學生的家長：“要慰勉並鼓舞因準備考試日夜苦讀而疲倦不堪的兒女嗎？您有意寄給他一點兒水果、蛋糕、霜淇淋、牙膏、香皂之類的東西嗎？雖然東西不多，卻是禮輕情重，能使骨肉之間的心靈溝通，能使您的兒女倍加思親感恩的。我想，您是不會吝惜這筆區區小錢的。請您在這張劃撥單上填上名字，並匯款五美金，我們會替您購買裝好，直接把這個禮物送給您的兒女。”
1973年，他做這項副業賺到美金1.5萬元。1974年賺到2.7萬元。這筆數目雖然不多，但以一位半工半讀的學生來說，不能不說是個大數目了。
實際上，情感促銷的方法很多，比如商業巨頭菲考福就很懂這一點。
每當顧客的需要暫時不能得到滿足時，菲考福就要店員記下顧客的電話或住址，並立即告訴業務經理進貨。貨進店，馬上通知顧客：“您要的××商品，我們已經替您準備好了。”也許對方會很歉意地回答說：“對不起，我已經在別的商店買了。”這並沒有什麼關係，菲考福的目的並不在於這次賣掉什麼，而是為了在顧客心目中樹立一個良好的印象，以獲得寶貴的商業信譽。試想，如果你接到這樣的供貨通知，是不是會產生一種備受重視的滿足感？
愛聽讚美之辭，是人的本性。卡耐基在他的著作中講到：“人性的弱點之一，就是喜歡別人的讚美。”每一個人都覺得自己有很多值得誇耀的地方，推銷員如果能抓住這種心理，很好地利用，就能成功地接近顧客。
有一位推銷員去拜訪一個新顧客，主人剛把門打開，一隻活潑可愛的小狗就從主人腳邊鑽了出來，好奇地打量著他。推銷員見此情景決定馬上改變原已設計的推銷語言，他裝著驚喜地說：“喲，多可愛的小狗！是外國的狗吧？”
主人自豪地說：“對呀！”
推銷員又說：“真漂亮，鬃毛都收拾得整整齊齊的，您一定天天梳洗吧！真不容易啊！”
主人很愉快地說：“是啊！是不容易的，不過它很惹人喜歡。”
推銷員就這條狗展開了話題，然後又巧妙地將話引到他的真正意圖上。待主人醒悟過來時，已不好意思再將他掃地出門了。
孩子的母親最以自己的孩子為自豪，因此誇讚孩子也是較好的推銷突破口。“您這孩子長得真可愛，瞧，胖乎乎的連衣服都顯得小了點兒……”母親聽到這樣的讚美，心中喜悅自不用說，她還會自然而然地將注意力集中在孩子的衣服上，若此時推銷員接著向她介紹一件合身漂亮的童裝，母親很可能會欣然購買。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
謀利宜“遠”（6）
經營者要有完全得到應得到利潤的態度，即使是在不景氣的情況下。
有一次松下到東京一家證券公司去接洽股票生意。松下告訴他們，這一期想做100億日元的生意，下期想做120億日元的生意。當時對方就問松下：“松下先生，你剛說100億日元，真的辦得到嗎？現在經濟不景氣，您的話有一點兒不負責任吧？”他回答說：“絕沒有，我說的是實話，因為我們有一個明確的販賣契約，就是對社會上的人士、代理商或經銷商，訂有非常明確的契約。所以，我們有義務生產和販賣那些產品。不過，我說的契約，是一種心靈的契約。現在，用我們的肉眼看不見。可是這種契約我看得很清楚，我認為一定能夠如數銷售。”
本期日數已剩無幾，可是松下肯定能達成百億日元目標。這不是心血來潮隨便說的，而是他經過了一番詳細思考得出的結論。
正當的利潤獲得，是社會對企業服務的報酬；服務而無利潤，必使經濟活動日趨衰弱。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
合作宜“誠”（1）
以人為本的經營哲學，惟才是舉、知人善用，謂之內合；精誠合作的經營理念，左右逢源，網羅百家，謂之外聯。外聯內合，才是厚商經營之道。
員工是企業的財富
“每一個企業的發展提高，都是全體員工共同努力的結果。”這一經營理念被越來越多的企業所接受。
在山姆·沃頓的公司裏，培育了一種公平的企業文化。用山姆·沃頓自己的話講就是“職工是公司合作的夥伴”。幾十年來，山姆·沃頓培育出了一種在嚴密監督下，注重個人開創性和能動性的管理模式。他不斷地提醒雇員們：你們是公司成功的關鍵；你們很大程度上是在給自己做事；你們是公司的“合作者”或“夥伴”，而不僅僅是雇員。這種思想主要包括下列幾個內容：
一、自下而上的溝通
沃頓強調自下而上的溝通，以便使公司上上下下的點子能自由交流。比如在1983年實施的“問候者”規則，就是因為採納了一個路易斯安那分店雇員建議的結果。推出後，這個點子十分成功，以致一度被凱瑪特、一些百貨公司以及步行式商業街所採納。
“問候者”內容如下：
所有進入沃爾瑪商店的顧客都會受到一名店員的問候，他會告訴顧客哪里能找到所需的商品，幫助他們換款和退款，並且在感謝顧客光臨的同時，暗地裏觀察偷竊者的任何蛛絲馬跡。
工作人員進進出出對於零售店來說並不稀奇，而沃爾瑪“問候者”們獨具的特色是他們的友好和耐心。
另一個例子發生在一個阿拉巴馬州的商店，它的助理經理訂購了太多的三明治或“月亮派”。商店經理責令他想方設法賣出多餘的貨物。約翰·拉夫想出了舉辦世界吃“月亮派”比賽的點子。首屆比賽在該店的停車場成功舉行，現在每年都會舉辦一次，吸引了眾多來自本社區、整個阿拉巴馬州以及全國各地的觀眾。
二、同事均分得分享計畫
沃爾瑪還有一套可以回溯到1972年的利潤分享計畫，即所有的同事均分得一定比例的公司年利潤。這項計畫的好處我們可由一個例子略見一斑。作為一名出納員，雪利·考克斯每小時掙7.10美元，當24年後她決定退休時，1988年所分得的利潤為220127美元。除此之外，職員可以參加認購工資股，由沃爾瑪分擔一部分成本。
三、友好的工作環境和氣氛
山姆·沃頓的經營和管理思想是為了在他的商店中營造出一種友好的回家的感覺。他把它看成“工作中的汽笛”，強調興致飽滿地去工作，因為只有熱愛，才能把事情做得更好。他很擔心喪失這種興致和氛圍，“沃爾瑪越壯大，著想於細小環節就顯得越重要，因為這正是我們如何成為巨型公司的道理，不要像一個人那樣行事”。
另一個對全體店員的鼓勵措施是設法降低商品的損耗(即由於顧客偷竊、粗心大意和雇員行竊等原因造成的商品損失)。如果商品的損耗不超過規定限額，雇員每年可多發200美元。這使得他們更警覺地監督顧客及雇員相互的行為。1989年，沃爾瑪的商品損耗率只有銷售額的1%，低於2%的行業水準。
四、員工的資訊共用
一個能讓雇員感到沃爾瑪經營狀況十分重要的奇特措施是資訊共用，它充分體現了雇員是企業的合作者的思想。管理人員分享公司經營的好消息與壞消息。每個商店裏，經理與職員共同分享經營統計資料，包括利潤、購入成本、銷售收入和標價。每個人從助理經理到兼職職員，都能看到這些資訊。結果，漸漸地店員們確實把沃爾瑪當成了自己的公司。
山姆·沃頓所培育的這個非常開放、以人為導向的管理方式被稱為流動的管理。管理者，無論是商店的還是總部的，都要親臨商店，熟悉正在進行的業務，與同事交談，鼓勵他們互相交換思想、分擔顧慮。這種管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人與人的接觸，在沃爾瑪發展壯大過程中佔有支配地位。
以人為本的經營哲學
不少企業經營者常常感歎：現在企業中快樂的員工越來越少。究其原因就是，許多員工努力地工作，卻沒有得到老闆或主管的認可。換句話說，企業在經營過程中忽視了對員工的理解和支持。
松下幸之助曾有一個著名的“兩個輪子”的哲學。這個觀點的論點是：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子”，言下之意是在企業經營中，經營管理者與企業員工同等重要，只有搞好了兩者的關係才能推動公司順利成立。
1922年，在松下幸之助建成最早的正規工廠裏發生了一件事。那是在年末，照慣例要進行大掃除。松下幸之助在巡視時注意到，工廠有五十多名工人，竟沒有一個人去打掃廁所。他察覺到工人們好像有些對立情緒，勞資關係有點兒緊張。松下幸之助選擇的解決策略是：自己去打掃廁所。這樣，他在把廁所打掃乾淨的同時，也把那種勞資關係上的緊張氣氛一起掃掉了。他說：“打掃廁所時，我體會到，自己如果沒有考慮到工人的想法就生氣，並表現出自己的急躁情緒，給人的印象會很不好。作為工廠的主人，必須率先做出榜樣。我親自打掃廁所就起到了緩和緊張局面的作用，同時我也得到一個重要的啟示：即作為主人，不能僅僅依靠權威。當然我的收穫還遠不僅於此。我還懂得了培養謙虛精神和耐心的重要性，而且如果在經營中以身作則，你可以得到很多意想不到的效果。”
這是松下幸之助後來在自傳中說的一段話。而這也是他的“兩個輪子”哲學的主要落腳點。他的經營哲學就像他表白的那樣：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子。只有當兩個輪子處於協調、均衡狀況時，我們才能真正得以生存、發展和繁榮，廠方和員工也才能得到收益，兩方面本來就是相互依存的。”
1965年，松下電器先於日本任何其他大企業採取五天工作制；另外在工資體系方面，廢除年功序列制；1966年實行男女工資平等制；獎勵工人的個人開發，設置較充足的以國語教研室為主的教育設施和工人閒暇活動服務設施。一到35歲要有一套自己的住宅也成為公司的一個目標。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
合作宜“誠”（2）
在松下公司，還發生過一件頗不尋常的事情。1926年，世界第一次經濟大危機。日本許多工廠破產，經濟空前混亂，松下公司銷售額大幅度削減，管理人員向松下幸之助提出要求裁掉1/2的工人。但松下堅決反對，他提出，工人一個不裁，生產實行半日制，工資全天支付。從這件事也可以看出松下幸之助的經營哲學。
這些事情現在聽起來，人們也許會認為是極平常的。可當時在面臨倒閉的危機時，沉著地做出這樣的決策並非輕而易舉的。但松下幸之助正是通過總結自己在與激烈動盪的現實生活的搏鬥中所得到的一個一個勝利或失敗的經驗和教訓，才一步一步地建立了把以人為本作為經營哲學的松下公司，也發展了這種“兩個輪子”哲學。
正是憑著這種精神，日本松下公司從1945年戰爭廢墟上崛起，到1969年發展到頂峰。1969年日本國稅廳最高收益企業一覽表中，松下電器名列榜首，一年收益866.6億日元，為此，松下幸之助說：“我是用愛和諧調精神創業，今後還要用這種精神把松下公司建設得更美好更理想。”
慎重選擇合作夥伴
對一個企業家來說，尋找合夥人，是個重大的步驟。俗話說：“生產好做，夥計難尋。”在現代大企業中，由幾個人合夥經辦一個企業，是不多見的。因為各人的素質和其他情況不一樣，能夠合到一起，互相配合得很好，非常不容易。
美國商人裏傑德·沙玉首創“郵寄貨物”的經營方式，深受顧客的歡迎，一舉成功。
美國幅員遼闊，這種新的經營方式一定會為更多的消費者所接受，它的發展前途是遠大的。於是沙玉結束了運送代理業務，很快辦起雜貨店，按照這種新方式經營起來。
沙玉的事業雖然進展不錯，但也有它的局限性。最大的障礙是資本太少，只能局限在有限的幾種商品上。同時郵寄貨物這種經營，不像技術那樣可以申請專利，別的企業家很快就會仿效開來。他如果繼續這樣小本經營下去，是很可能被人擠垮的。因此，急需擴大經營規模。沙玉看清了這一點，就決定物色一個合夥人，用擴充實力的辦法達到迅速發展的目的。
沙玉對選擇合夥人非常慎重，前後經過了近五年時間，才最終找到了一個理想的夥伴。
這個人叫羅拜克。他是一個非常精明的商人，思想新穎，在經營上敢於創新，同沙玉很合得來。兩人相識後，攜手辦起了沙玉·羅拜克公司。
兩人通力合作，親密無間，使公司的業務擴展得很快。第一年的營業額，就比沙玉一人經營時增長了十倍，創造了近四十萬美元的記錄。第二年的增長更加驚人，以致他們兩人都感到事業膨脹過大，力不從心，難以駕馭了。
第二年快結束時，營業額已超過了百萬，而且還呈現繼續擴展之勢。對經營這樣巨額的業務，他們確實有些茫茫然了。
他們殫精竭慮，最後商量出來的解決困難的辦法是：再請一位高明的人來經營。他們議定的原則是：“從亂石堆裏尋找黃金。”也就是說，要從普通的小商人中，物色一個能當大任的人物來。
兩人計議已定，便處處留意，但過了許久，也沒有發現他們心目中的這種人才。可見在亂石堆中要找到黃金，畢竟是件不容易的事情。
又過了一些時候，終於有一塊“金子”在他們面前閃著金燦燦的亮光了。一個販賣布匹的小商人，突然闖進了他的搜索圈。
一天，沙玉下班回到家裏，發現桌上放著一塊衣料，疊得整整齊齊，顯然是新買的。衣料並不高貴，為什麼要買它呢？他心中納悶，就去問他的夫人。
原來有一個叫路華德的販賣布匹的小商人，告訴沙玉夫人，說在今年的遊園會上，瑞爾夫人和卞泰傑夫人，都會穿上這種花式的衣服。每年感恩節的頭一天舉行遊園會，是當地的風俗，這一天是婦女們展示自己服裝的好機會。瑞爾夫人和卞泰傑夫人都是當地社交場中最出名的人物，而且是當地婦女服裝潮流的領導者。只要她們兩人帶頭穿戴什麼，別的婦女就會跟著她們學。當夫人以神秘的口氣告訴沙玉，說賣布的要她不要告訴任何人時，沙玉頓時覺得，這不過是賣布人的經銷把戲而已。
不過當時，沙玉還沒有把這件事放在心上。有一天一個布販到他店裏把這種花式的衣料全買走了，也仍未引起他的特別注意。這種布料已積壓了很久，他為能夠把這批陳貨全部賣出去而感到高興。
到了遊園會那天，會上人山人海，十分熱鬧。人們的衣著都打扮得很入時，尤其是女人們的新式服裝，把遊園會的氣氛烘托得更加熱烈。但人群中特別顯眼的，還是沙玉夫人和那兩名有影響的瑞爾夫人、卞泰傑夫人穿的那種花式衣料服裝。人們的目光都投向了她們。這三位太太，這天可是出盡了風頭。
遊園會結束的時候，許多女人都拿到一份廣告，上面寫著：瑞爾夫人和卞泰夫人所穿新衣料本店有售。詞句雖然簡樸，卻抓住了女人們的心理，給她們帶來一個重要資訊。
沙玉這時才恍然大悟。他回想這件事的前前後後，斷定這全是那個小布商一手安排的。他心裏不禁暗暗佩服起來：這個人的推銷手段真是夠高明的。
第二天，沙玉同羅拜克一起找到路華德的店鋪。
原來這個路華德，就是經常到他們店裏販賣布匹的小商人。他們彼此已認識多年，但從未深談過。現在認真一看，才發現此人有一種異樣的氣質和神采，他們已被他吸引了。
三人在一家咖啡館開始交談。沙玉單刀直入說明來意：請路華德主持沙玉·羅拜克公司的經營業務。這對路華德來說，的確有些突如其來，他從沒有想過這種事。經過三天考慮，他接受了沙玉和羅拜克的任命，就任了公司總經理。
路華德上任後，首先大力推行“品質管制”。
對零售商來說，要做到商品品質全優，是非常困難的。因為決定商品品質的是製造廠家的事，而商人只是管銷售的，無法控制商品的好壞。但是，消費者往往把商品品質好壞的責任同銷售商店聯繫在一起，出了問題，總是來找商店調換，而不會去直接追究廠家的責任。沙玉·羅拜克公司是以郵購為主的商業企業，若大量調換不合格產品，就會遇到很大的麻煩，以致影響整個公司的業務和信譽。
路華德上任不久就發現了這個問題。他認為這是影響公司發展的主要障礙，於是決心加以改革。他的理想目標是：凡是從沙王·羅拜克賣出的商品，都是“貨真價實”的。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
合作宜“誠”（3）
為實現這一目標，路華德採取的措施是，他邀請有關的廠家開會，提出嚴格的條件：凡是劣等產品調換費用概由廠家負擔；產品不合格率超過0.02％者，公司拒絕再出售它的產品，並向消費者公開說明拒售的理由和經過。
這時，幾個廠商認為路華德的措施太苛刻了，他們聯合起來加以抵制，並以拒絕供貨相威脅，一度使公司業務受到很大損失。
此事關係重大，路華德忐忑不安地徵求兩位老闆的意見。
沙玉仔細地瞭解了全部情況，風趣地對路華德說：“你這陣子已經夠辛苦的了，如能少賣幾樣東西，不是也可以輕鬆一下嗎？”兩位老闆對路華德的工作給予了充分的信任和支持。
在面臨事業成敗的重要關頭，做老闆的能以這樣的態度支持他的經營者，是很難得的。路華德深受感動，暗暗發誓一定要讓沙玉·羅拜克公司辦成超一流的大公司。他使出自己的渾身解數拼命工作，很快就做出了驚人的成績，為公司立下了大功。
在路華德的出色管理下，沙玉·羅拜克公司聲譽日隆，十年以後，營業額竟增長了六百多倍，年售貨額達70億美元，成為一家實力雄厚的大公司。
堡壘最容易從內部攻破
團結合作是成就事業的保證，這是世人皆知的道理。然而說起來容易，做起來難啊!
萊曼兄弟公司是1850年由萊曼三兄弟：亨利·萊曼、伊曼紐爾·萊曼、邁耶·萊曼創辦的。這三兄弟原籍德國，19世紀中葉，他們同眾多的淘金者一樣，一起來到美洲新大陸尋找好運。他們挑選了美國阿拉巴馬州蒙哥利亞市作為落腳點，並創立了萊曼兄弟公司。經過幾代人的共同努力，到1983年，萊曼兄弟公司已擁有資本約2.5億美元。它不僅是華爾街最大的投資銀行之一，也是華爾街歷史最長的合夥企業。
然而，1983年7月26日，萊曼兄弟公司召開了董事會特別會議。彼得森在會上宣讀了他辭去萊曼兄弟公司董事長兼總經理職務的聲明。這一聲明，很快被通過。格拉克斯曼終於奪取了萊曼公司的最高權力。
“冰凍三尺，非一日之寒。”彼得森和格拉克斯曼之間的矛盾是長期以來公司權力鬥爭以及華爾街銀行家和證券交易商之間對立的大爆發。
格拉克斯曼精於預測股票價格和利率的動向，有“信貸分析業務最內行的專家”之稱。在他主持萊曼兄弟公司業務20年中，萊曼兄弟公司一直是華爾街證券交易的佼佼者。但格拉克斯曼是東歐猶太人，傲慢的美國權勢階層一直把他拒於華爾街上層社會之外。工作之餘，他只得一個人到唐人街飯館自酌自飲，以消磨時光；彼得森雖然也是希臘移民的後裔，但他同美國權勢階層關係密切，人們頻頻看到他同客戶、競爭者、政府、報界和公眾打交道，舉行各種豪華的宴會。近十多年來，華爾街銀行家和證券交易商之間的矛盾日益突出，使得彼得森與格拉克斯曼之間的敵意也逐漸加深。十幾年前證券交易從屬於銀行業務，證券交易商處於從屬地位。但時至1983年，證券業務已蒸蒸日上，證券銷售和交易活動已成為獲利中心，因此二者之間產生矛盾在所難免。
1983年7月12日的午餐會，終於將格拉克斯曼壓抑已久的怒火點燃了。這天，美國人壽保險公司請萊曼兄弟公司總經理共進午餐。入座時，彼得森與人壽保險公司的總經理為鄰，坐在餐桌主賓席一端。而格拉克斯曼被安置在長長餐桌的另一端，純粹是在觀望席上。格拉克斯曼的無名之火終於燃燒了起來。當彼得森與保險公司總經理熱情交談時，他故意將銀餐具弄得乒乓作響，還不時地挪動椅子，撞擊桌子，以發洩心中的不滿。
1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了萊曼兄弟公司，開始制訂計畫，“醫治萊曼兄弟公司的創傷”。他所用的藥方是不惜犧牲公司的利益，以滿足個人一時的私利。這種藥方不僅醫治不了公司的創傷，反而使他陷入信譽掃地、眾叛親離的困境。為了壯大自己在董事會的勢力，他未經董事會同意就吸收新的公司入夥。有個名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100萬美元低息貸款以購買一套公寓。格拉克斯曼給彼得·道金斯的回報是75萬美元的年薪。
最引起公司眾怒的是：格拉克斯曼及其同夥隨心所欲的改變公司合夥人分紅的比例，侵犯公司合夥人的經濟利益。萊曼兄弟公司的傳統做法是總經理有權對公司合夥人的年度紅利，包括七名常委紅利的多寡做出最後決定。格拉克斯曼就利用這一弄權的機會，在董事會上提出紅利和股息分配的新方案。在新方案中，他將自己和其他四名高級成員的紅利從1982的125萬美元躍增到150萬美元。多數票據銷售和交易商的紅利也都增加，但不少銀行家的紅利減少了。其他合夥人股票分配情況更是如此。以往每年的董事會決定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合夥人的股票很少會大增大減，但這一次，格拉克斯曼的股票一下子從上一年的3500股猛增到4500股，而其他人卻所增無幾。
面對格拉克斯曼日漸膨脹的私欲，公司的許多合夥人和董事再也無法容忍了。到1983年10月，多名公司合夥人離去，公司內部人心渙散，公司的資本只剩下1.77億美元。僅這麼一點資本，根本無法同華爾街那些資本雄厚的金融機構競爭，同時，也難以維持萊曼兄弟公司每年4.37億美元的開支。“屋漏又逢連陰雨”，在反復無常的證券交易市場上，多頭交易此時突然變為空頭交易，資金不足的萊曼兄弟公司利潤稅減，業務空前的暗淡。從1983年10月1日到1984年3月31日半個財政年度裏，萊曼兄弟公司的利潤就減少了1160萬美元。僅1984年3月，股票和固定收入交易部虧損就達1260萬美元。與銀行貨幣經營部門700萬美元獲利相抵之後，仍虧損550萬美元。萊曼兄弟公司只有大量吸收外部資本才能擺脫目前的困難。吸收外部資本有多種途徑，但無論採取哪一種途徑，都將危及公司傳統的獨立地位，動搖格拉克斯曼個人的權力基礎。萊曼兄弟公司出路何在？人們不得而知。
1984年3月的一天，格拉克斯曼接到了希爾森———美國捷運公司董事長科恩的電話，表示願意向風雨飄搖的萊曼兄弟公司伸出“上帝之手”。
4月3日，雙方在美國捷運公司董事長專用餐廳裏舉行談判。談判一開始，格拉克斯曼問：“如果萊曼兄弟公司同希爾森-美國捷運公司合併，是不是這場交易的前提是我必須讓位？”對方以傲慢的口氣答道：“是這樣。”談判結束時，科恩冷峻地說：“我要聲明，我們對掌握少數股權不感興趣，我們感興趣的是一鍋端。”
歷經134年風風雨雨常勝不衰的萊曼兄弟公司，最終在內部的權力鬥爭中坍塌了。此例警示人們，企業內部的團結是多麼重要。然而在現實生活中，企業內部的權力鬥爭並不少見，這種可惡的內耗，往往將一個好端端的企業擠到崩潰的邊沿。
願我們從此例中吸取教訓，牢記：“堡壘最容易從內部攻破”的告誡。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
合作宜“誠”（4）
善於進行商業合作
經商賺錢是一個複雜的過程，那麼與人合作就成了必不可少的環節，如何做到互惠互利，共用共榮呢？在這方面香港著名華商李嘉誠為我們樹立了榜樣。
李嘉誠是一個朋友眾多的商人，但李嘉誠還是一個善於與朋友合作的商人，在怎樣與朋友一起做生意這方面，李嘉誠有著一整套心得體會。舉例來說，在投資北京王府井建設的專案中，他與馬來西亞富商郭鶴年的合作就十分有成效。談到與朋友一起做生意，李嘉誠認為以下三點很重要：
一、互惠互利，共渡難關
李嘉誠認為，當貿易的雙方都遵守互惠原則時，就會演變成自由貿易的關係；反之若有一方不遵守互惠原則，就會形成保護主義。向對方敞開大門，既有利於吸收對方的有利方面，也有利於發揮自己的優勢，可以說，這是一個十分有效的商業原則。從商業的發展來說，企業結盟的最大一股推動力是市場和技術。在過去，不同的技術各自獨立發展，很少重疊。今天，幾乎沒有一門技術和一個領域還是這種情形，即使是大公司的研究部門，都沒有辦法供應公司需要的一切技術。所以，制藥公司必須和遺傳學家結盟，電腦硬體公司必須和軟體公司結盟。技術發展愈快，企業也就愈需要結盟。在這種結盟的背景下，技術和資訊的交流、資金和人員的滲透都會給自己的公司和夥伴公司帶來巨大的活力，並極大限度地降低自己的經營成本，所以說，商業合作的魅力就在於此。
二、選擇盟友要共用共榮
李嘉誠認為，商業合作應該有助於競爭。聯合以後，競爭力自然增強了，對付相同的競爭對手則更加容易獲得勝利。但是，有許多公司之間的所謂聯合只是一種表面形式，在利益上並沒有達到共用共榮，這種情況往往就容易讓對手從內部攻破而導致失敗。
戰國時，魏國在選擇聯合物件時所注意的一點是“遠交近攻”。韓、魏、齊三國結成同盟，打算進攻楚國。但楚、秦乃是同盟，不小心謹慎行事，秦國就會出兵。因此三國先向楚派出了使者，表明了友好的態度，提出進攻秦國的建議。三國的提議，對楚國來說是收回曾被秦國掠奪的領土的好機會。楚國答應了這個建議的情況被傳到了秦國後，韓、魏、齊三國先向楚發起了進攻，但秦國卻坐視不管，於是獲得了全勝。楚、秦二國就是在選擇合作夥伴時不慎，付出了沉重的代價。由此可知，商業合作必須有三大前提，一是雙方必須有可以合作的利益，二是必須有可以合作的意願，三是雙方必須有共用共榮的打算。此三者缺一不可。
三、分利於人則人我共興
對於經商，中國人一直以謀求利益為經商之目的，所以古語說：天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。千百年來，商人們抱定一個宗旨：無利不起早，沒有利潤的事情是商人們所不願意涉足的。因此，李嘉誠在生意合作中總是抱著分利與人則人我共興的態度，與他人積極合作。
當然，與李嘉誠抱有一樣態度的香港商人並不在少數，例如香港地產鉅子郭得勝以他的憨厚的微笑和細心經營，在創業之初，使周圍鄰居不再感到陌生了，生意也日漸好起來，他批發的華洋雜貨及工業原料，價格都很適中，街坊都說“他是個老實商人”。
說也奇怪，人越老實，客戶越喜歡跟你做生意。生意做大了，便又向東南亞拓展市場。1952年索性改稱為鴻昌進出口有限公司，專注洋貨批發。沒多久，街坊不再稱他郭先生，而是議論他是“洋雜大王”了。
實踐證明，採用讓利法則不僅能夠吸引顧客的購買欲，還能夠招來更多的合作夥伴，使你的財源滾滾而來。無論是李嘉誠還是郭得勝，與人分利、誠實經商都是他們獲得成功的重要秘訣。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
分享宜“廉”（1）
有福同享，互惠互利，共存共榮，是利益分配的重要原則。論功行賞是對人才的厚待，熱心公益是對社會的厚舉。利益分享意義重大。
正確對待利益分配
孔子說：“私惠不歸德。”意思是私心惠己不道德。所以，他強調：“貨不必藏於己，利不必為己。”這就是說：天下財貨不能盡為一人或少數人所佔據，人也不能一門心思只為自己謀私利。他又宣導：“仁人君子應該樂分施。”這就是孔子所提出的限制“自取之心”的思想主張，它表現出利他、利群的高尚情操。
如何對待和處理個人利益與他人利益、群體利益的關係，也是人生價值觀的重要問題。這個問題實際上也就是個人與社會的關係問題。任何時代的人都不能離群索居，而總是生活在社會中，生活在人與人的關係中。我國的古哲先聖大都強調個人私利應當服從社會公利，提倡利他、利群主義，表現了中華民族為他人奉獻的高尚品質。
商業是一種求利性活動。孔子及其他古代先哲關於限制自取之心的思想，有助於我們選准合理的商業行為座標。
陳茂榜在臺灣作為一代成功的大企業家，無疑是一個白手起家的傳奇人物。他不僅一手創辦了聲寶企業集團，而且在臺灣工商界也是一位有影響的人物，和黨、政、軍的關係也極密切。他歷任臺灣省電工器材工業同業工會、臺北市電器商業同業工會理事長、新力文教基金會董事長等職。他在臺灣政壇上也頗為活躍，曾任臺北市議會議員、臺灣省議會議員；同時他也擔任了一系列職務，如臺北市進出口工會會長、臺灣桌球協會理事長及《臺灣日報》發行人等。所以說他不僅成功地辦了企業，在公共關係上他也是成功的。
陳茂榜信奉“和為貴”，他可以不眨眼地拋出數百萬元，但從不喜歡買一雙十幾萬元的名貴手套，他不喜歡炒股也不喜歡賺取投機財，他的人情味很濃，不忘舊交。對跟隨他創家立業的人關照有加，如原聲寶集團總經理石棲耀追隨他30年，在任總經理時曾為聲寶集團出過大力，退休後補提為副董事長，陳茂榜甚至許諾今後由他取代自己的董事長的職務。
陳茂榜終於在臺灣樹立了一個獨特企業家的形象。
商業活動作為人類社會生活中一項不可缺少的事業，同樣要發展和完善自身，盡心養性，超越自我，在從商意識上跨越狹隘自私的境界，正確對待利益分配，以達到樂商忘我的至善境界。
獎賞是必要的激勵方法
幾年前，荷蘭的一個城市發生了垃圾問題。這個城市一度相當乾淨，但由於人們不願意使用垃圾桶，結果使得垃圾遍於四處。
衛生機關對此極為關切。他們提出許多解決問題的辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是，把對亂丟垃圾的人的罰款從25元提高到50元，實施後，收效甚微；第二個方法是，增加街道巡邏員的人數，然而實效也不明顯。
於是有人提出這樣一個問題：“假如人們把垃圾丟入垃圾桶時，可以從桶裏拿到錢呢？我們可以在每一個垃圾桶上裝上電子感應的退幣機器，在人們倒垃圾入桶內時，就可以拿到十元獎金。”這個建議很快被採納，結果，所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶裏，城市又恢復了清潔。
在許多時候，經濟獎賞的作用非常大。
適當的經濟利益可以激勵員工勤奮地工作，為企業的發展傾盡全力。
在沃爾瑪發展初期，沃頓付給員工的工薪一般僅比法律規定的最低工資略高一些。一是因為直到20世紀70年代初公司股票上市前，沃頓的財力相當拮据；二是公司所在小鎮上的獨資經營的小本雜貨店的雇員工資就很低。
沃頓花了很長時間才想通了也應讓普通員工參與利潤分享的計畫。但該計畫實施後不久，沃頓就意識到這一做法太重要了，它大大有助於推動公司業績的成長和真正在公司和員工之間建起夥伴關係。與商品折扣原理一樣，售價越低，顧客買得越多，商店賺得越多；公司分給員工的利潤越多，不論是以工薪、紅利還是股份的形式給予，員工們對公司的銷售和利潤增長的熱情越高，貢獻也越大。畢竟，零售業最重要的是零售店員工與顧客之間的直接接觸，銷售業績是通過員工的服務才達成的。
1971年，公司開始正式在全公司內推行利潤分享計畫：凡加入公司一年以上，每年工作時數不低於1000小時的所有員工都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按每位元員工工薪的一定百分比提留，當員工離開公司或退休時找公司連本帶利領取，可選擇現金，也可選擇公司股票。總體來看，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%。如1972年，用於該計畫的金額是17.2萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當年利潤分享計畫提留的資金已高達12500萬美元，10年累計高達18億美元。總之，隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。
這筆基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃爾瑪股票20年裏隨公司業績的成長不斷飆升，使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休後擁有一筆可觀的財產。
一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，山姆·沃頓在講習班上告訴他們，如果你們在公司持續工作20年以上，你們將能領到10萬美元以上的利潤分享金。這位司機當時根本不相信，因他剛從一家工作了13年的運輸公司出來，一共才領到700美元。如今20年過去，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70.7萬美元。
另一位從1965年到1989年在公司工作了24年的普通售貨員，當時在公司領的是最低工資，退休時也得到了20萬美元利潤分享金，足夠他買汽車、旅行和養老。
還有一位1971年23歲時加入沃爾瑪的負責運輸工作的員工，一開始他哥哥還勸他辭掉沃爾瑪的工作，因為待遇比沃爾瑪好的工作多得很。但到1981年，他的利潤分享金已達8萬美元，1991年，更增至22.8萬美元。他很慶倖自己選對了工作。
所有這些員工都切身體會到了對公司忠誠的回報是多麼可觀!而他們獲得豐厚回報的實例刺激了後來者。利潤分享計畫切實起到了鼓勵員工們將公司看作是自己的，努力為它工作，維護公司利益的作用；同時為員工們提供了很好的退休金，解除了他們的後顧之憂。山姆·沃頓高明的理論，解決了企業的發展問題，使其公司獲得了可持續發展所必需的人力資源。
共用產權意義重大
當公司職員將他們的利益與公司的利益聯繫在一起，即他們可以通過共用產權分享自己的勞動果實時，職工的工作熱情就會大幅度得到提高。
微軟公司剛一組建，比爾·蓋茨就嘗試使用共用產權的辦法調動廣大工作者的積極性。1979年1月，微軟公司從阿爾伯克爾基轉移到華盛頓州的西雅圖郊區。保羅和蓋茨回到了家鄉，在他們身邊工作的十幾個雇員幾乎每天在一起。他們集中精力編寫程式語言，以適應由於個人計算機工業興旺發達之後，五花八門的新機器紛紛出臺的需要。人們帶來各式各樣有趣的項目來找他們，這些項目有可能變成某種大項目。對微軟公司服務的需求，超過了他們的供應能力。
在這種情況下，比爾·蓋茨想到需要一名協助管理公司事務的雇員，這使他找到了和他一起在哈佛學習經濟學課程的老夥伴———史蒂夫·鮑爾默。當時，史蒂夫畢業之後，在辛辛納提州的一個公司任產品經理助理，他在那兒的工作也包括在新澤西州的一個小雜貨店幹點兒報酬低廉的臨時工。幾年之後，史蒂夫決定去上斯坦福商學院。當史蒂夫接到蓋茨的電話時，他才學了一學年，並打算拿到他的學位，但是當比爾·蓋茨把微軟公司的產權給他一部分的時候，他也成了一個無限期休假的大學生。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
分享宜“廉”（2）
從此之後，微軟公司以股票期權方式讓它的大部分雇員們共用產權，這一做法激勵了全體的雇員，他們就像為自己工作那樣專注，其成功超過了任何人的預料。毫不誇張地說，他們獲得了數十億價值的增值。實行把股票期權送給雇員的做法受到了員工廣泛的歡迎，這一優點使公司獲得一批數量異乎尋常的忠實人才，而這些人才由於分享了公司產權，都變成了暴發戶。但他們仍在努力工作，因為他們瞭解，發跡的基礎是即將來臨的時代所必將帶來的若干機遇。這樣，微軟公司就有了一批永遠在努力的職工。
史蒂夫到達微軟公司的三周內，微軟公司這時已經雇傭了大約三十個人。史蒂夫認為公司需要再增加50個人。
但蓋茨生怕公司突遭不測，這種自然的想法使蓋茨在經濟上極端保守。他想要微軟公司顯得清瘦饑餓，而史蒂夫主張不斷招收和使用優秀人才，蓋茨卻擔心微軟在經濟上將會入不敷出。由於比爾·蓋茨在公司中實施的共用制度使得公司高速成長起來，在這種高速發展中，這種擔心並沒有發生。
人才是無價的
我們知道任何東西都是有價的，而優秀的人才所創造的價值是無限的。
由於這個原因，今天，微軟公司才會擁有世界一流的技術人才，才會躋身於世界最具實力的優秀企業之列，才會讓世人刮目相看。
為留住人才，微軟公司採取了一種“認股權”制度，簡單地說，就是公司掏錢做本金，來幫助員工購買自己公司的股票，賠了是公司的，賺了是員工的。作為微軟的正式員工，任何人在進入微軟之前都將與公司簽訂聘用合同。合同中規定了員工享有的種種權利，其中一項即為“認股權”。股權的數額根據員工的技術級別而定，少則數百股，多則數千股。高級技術人員和管理人員得到的股票期權可達數萬甚至數百萬股。在通常情形中，從合同生效之日開始計算，一個月後公司股票的市場價格，也就是員工“認股權”的價格。每工作一年，“認股權”即獲得一定數量的增加，也可以像股市上的投資者一樣，享有“配股”的權益。員工只需記住你的股權數額以及股權價格，而不必花任何錢來購買，一年之後，可以賣掉“認股權”當中的一部分，以後逐年賣出，在公司工作滿四年半的時候，即可全部賣掉首批“股權”。原定“認股”價格與當時市場價格之間的差額，就是員工的收益。如果股票升值，每年都可以通過出售股票來獲得現金。如果股票貶值甚至低於你認股時的價格，員工也可以不要。當然員工如果並不急需用錢並且對公司有足夠信心，也可以把股票一直攥在手裏不賣，但不能超過七年。另外，每個人還可以用工資10%的部分，以市場價格85%的折扣購買微軟股票，另外15%由公司出資補償。
在比爾·蓋茨的堅持下，公司每年都會給員工分送新的“認股權”。同“老權”一樣，“新權”也必須到一定期限方能認購。所以，員工無論在什麼時候離開公司，手中都會有或多或少尚未到期的“認股權”不會作廢。這樣看來，一個微軟職工，無論什麼時候離職他去或者退休，都會造成直接損失。所以“認股權”又被員工戲稱為“金手銬”。
微軟的“認股權”制度不僅激發了職員的工作熱情，而且使許多人才渴望進入微軟。這正好應了微軟的“以人為本”的精神：最重要的是人，而不是錢。只要還有先進的人才在，錢就會失而復得；而失去了人，微軟才是真的完蛋了。
善待每一位員工
聰明的經營者都有這樣的感受：公司是員工利益的基本來源，大河無水小河幹，大河有水小河滿。許多老闆採用股份制、聯營制、承包制等多種形式來充分調動公司人員的經營積極性。
日本出光公司的老闆出光佐三先生就十分懂得這個道理。
出光在日本戰敗之後，所有的海外事業全軍覆沒，公司遭受了致命的打擊。
他所做的卻是召集全體員工聚集在“出光館”，他宣佈說：“我向大家保證維持大家的生活，請大家放心！”面對戰敗的日本，經濟遭受了毀滅性的打擊。在這前途渺茫的景況下，任何公司都不敢預期自己的未來，紛紛採取縮小公司規模與人員編制的措施。在這樣的困苦狀況下，出光有將近一千名的員工，非但不必裁員，反而宣佈保證維持大家的生活。
這個宣言公佈之後，全體員工在感激之餘，均能拼命地工作，度過了危機時期。
在日本的麥當勞企業經營中，作為老闆的滕田述構思了“員工加盟制度”。制度規定，凡在日本麥當勞漢堡店服務達十年以上，而且渴望自己經營分店的員工，準備250萬日元的保證金，便可使用麥當勞名義做生意。公司出面為員工尋找加盟店的地點。誰願意在這些地方開店，那麼就可以即刻成為店鋪的老闆。成為老闆的員工把過去曾在“漢堡大學”和工作實踐中學到的理論知識和技能應用到自己經營的店裏來，成功率是十分高的，很快就會腰纏萬貫了。這種鼓勵員工發展創業的制度的確立，使公司每一成員都有做老闆的機會，因而極大地提高了他們的工作熱情。
臺灣著名的商界精英“力霸集團”老闆王又曾，他成功的秘訣就是善待每一位員工。
王又曾，1927年出生，畢業於商業專科。曾獲得聖諾大學榮譽商學博士，主要的事業是“中國力霸”集團，以經營水泥、食品為主。現任該集團董事長。
他幼年時家境貧窮，以半工半讀的學徒生活完成了專科學校的學習。這期間一方面完成了學業，另一方面學到了不少經商的竅門，以致後來和別人做百貨、黃金的買賣生意，竟也使家中稍有積蓄。
20世紀50年代開始與人共同創辦企業，由於他奉行“誠誠懇懇待人，實實在在做事”，以至使合作者能精誠團結，使業務順利地開展。1977年以王又曾為核心人物的“中國力霸”企業集團正式成立了。1982年王又曾又投資於百貨業，在臺北市延平南路創設“中國力霸”公司百貨部，對外簡稱“力霸百貨”。後又涉足金融、保險業，現在力霸企業集團總資產達1231億元，下轄27個關係企業，經營專案橫跨水泥、食品、金屬製品、營運、百貨、飯店、紡織、產物保險、建築投資、進出口貿易等18種行業，在臺灣前300大企業集團排行第21。
由於王又曾出身貧苦，所以王氏集團也特別重用“苦學出身”的年輕人。力霸集團在經營管理上也是誠懇地對待每一位員工，採取分層負責與充分授權的原則，27家大公司大都有專業經理負責經營管理。在正常運作的情況下，他們都分兵把關，各負其責，使公司逐步發展壯大，成為跨行業經營的大集團。
慷慨捐助公益事業
許多經商者有時對錢財看得很重。他們認為，自己辛辛苦苦創業，掙點兒錢實屬不易。而智慧的經商者卻把錢財看得很淡，他們解囊相助，慷慨捐助公益事業。他們的這種做法值得經商者借鑒。
香港著名商人李嘉誠就是這樣一位熱心公益事業的人。
李嘉誠長期以來懷著這樣一種思想，錢來自社會，應該用於社會。因此，無論自己在生意場上是否順利，他都將對社會的責任放在重要的位置。
《厚黑學》 新商經之“厚道”
分享宜“廉”（3）
李嘉誠先生說過：“一個發了財的人，不應該只顧自己的揮霍，也不應該當守財奴，更沒有必要把財產遺留給自己的子孫！”而“應該為社會多做一些公益事業。把多餘的錢分給那些殘疾及貧困的人。特別是要用在教育和醫療方面……”
1992年8月16日，李嘉誠先生與中國殘聯主席鄧朴方會晤。他對鄧朴方說：“我和兩個孩子經過考慮，再捐一億港元，五年內把內地四百九十多萬患者的疾病全部治好。我掙錢，你為殘疾人辦事。”我國華東地區大雨成災時，李嘉誠以長實集團四大公司名義捐款5000萬港元賑助華東災區。他說：“過去，對公益事業，我一般以私人名義去做。這次，以公司的名義，則別有深一層的意義。作為以中國股東為主的香港公司，應該用最快的時間對中國的緊急呼籲做出反應。中國人要比外國人更快、更自覺地做這件事情！我希望藉這一快速反應，能起到一點兒引導作用。”
他謙虛地表示：“我們捐出的錢，和國家所需要的數目相差還很大，但希望小小的貢獻能起一點兒好作用。”
許多人都知道李嘉誠有一句名言：“我的錢來自社會，也應該用於社會。”當他慷慨資助一項又一項社會公益事業時，人們相信他的話是真誠的。
互利互惠，共存共榮
麥當勞連鎖店的行銷連鎖觀念是：供應商不僅能與連鎖商一起“有福同享”，而且也能與他們“有難同當”。
據說，麥當勞的供應商曾幫助麥當勞度過了幾次危機。其中一次便是1973年聯邦凍結薪資及物價，但沒有限制農產品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不准漲，麥當勞漢堡包中必不可失的肉餅(由凍肉做成)很可能缺貨。麥當勞的一個肉品供應商羅特曼看出這一點，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因為虧本而停工，並提出一項新想法：由麥當勞下訂單屠宰。麥當勞自己購買牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因為無利可圖而停工，其中的差額由麥當勞支付。
1973年夏，麥當勞採納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業額的5%，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當勞公司的飛機，每星期旅行8500公里，在全國20間屠宰場之間奔走。在8個星期的凍結期間，他親自檢視76000頭麥當勞訂購的牛順利屠宰完成，總共花了380萬美元。
這項工作使麥當勞在各地市場、雜貨店的肉櫃幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。而由於麥當勞成為少數在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使營業額增加了近15%，完全賺回了所付的5%的成本，避免了危機。
羅特曼在牛肉危機中扮演的角色，象徵了供應商在麥當勞系統中所涉之深。這以後，麥當勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當勞，更幫助了自己，因為他的生意完全依賴麥當勞。因此他象徵性地收下了1美元。
供應商和連鎖店建立的便是這種“1美元”的關係，而非“15萬美元”的關係。基於這種關係結構，才能共存共榮，“同偕白首難舍離”，沒有哪一個可以淩駕於另一個之上。雙方都是互相依賴的，要研究其中誰對誰依賴更多並無實益。反過來，倒應注意他們的有所倚或者無所倚的關係。他們建立了長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地穩步成長。貨品供應商、連鎖店總部和各分店的人員，都是為滿足顧客需要的整個動作過程的重要樞紐。他們互相配合，互有所倚，成就了“同謀共事”的不可分割的組成部分，實踐著大量生產和大量銷售相結合的必然趨勢!
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